 1
YOUR NAME Company
1
2022
Štěpán Chalupa
Vybrané aspekty prevádzky
hotelovej Front Office
2

Financované Európskou úniou. Vyjadrené názory a postoje sú názormi a
vyhláseniami autora(-ov) a nemusia nevyhnutne odrážať názory a stanoviská
Európskej únie alebo Európskej výkonnej agentúry pre vzdelávanie a kultúru
(EACEA). Európska únia ani EACEA za ne nepreberajú žiadnu zodpovednosť.
Tento e-book bol vytvorený ako jeden z výstupov vzdelávacieho projektu
FFOED (“The Framework for Front Office Employee Development”), ktorý
bol spolufinancovaný Európskou komisiou ako Erasmus projekt 2021-2-
CZ01-KA210-VET-000049509.
Predložená publikácia bola vytvorená zamestnancami Vysoké školy
hotelové a ekonomické (Praha, Česká republika) a Univerzity Konštantína
Filozofa v Nitre (Nitra, Slovenská republika).
Tento e-book “Vybrané aspekty provozu hotelové Front Office“ je ďalej
dostupný v anglickom a slovenskom jazyku. Pre viac informácií, ďalšie
výstupy tohto projektu navštívte projektové stránky ffoed.eu.
Napísaný v anglickom jazyku Ing. Štěpanom Chalupom, Ph.D.
Preložené de češtiny Ing. Štěpanom Chalupom, Ph.D.
Preložené do slovenského jazyka Ing. Norbertom Betákom, PhD.
Editované Ing. Barborou Komínkovou
Financované Európskou úniou. Vyjadrené názory a postoje sú názormi a vyhláseniami
autora(-ov) a nemusia nevyhnutne odrážať názory a stanoviská Európskej únie alebo
Európskej výkonnej agentúry pre vzdelávanie a kultúru (EACEA). Európska únia ani EACEA
za ne nepreberajú žiadnu zodpovednosť.
Prehlasenie
3

Obsah
Úvod 4
Postavení Front Office v organizaci hotelového provozu 6
Organizace oddělení Front Office 17
Základní požadavky na pracovníky FO 23
Standardizace procesů spojených s provozem
Front Office 28
Operativní standardy – Standard Operation
Procedure (SOP) 31
Příběh hotelového hosta 34
Struktura SOP 39
Vybrané SOP 44
Terminologie Front office 70
Závěr 85
4

Úvod
V roku 2022 sa veľká časť pozornosti sústredila
na obnovu jednotlivých ekonomík a odvetví,
ktoré utrpeli fatálne následky pandémie
Covid19, pri ktorej boli vážne zasiahnuté
dodávateľské a dopytové reťazce. Svetové
hospodárstvo hľadá spôsoby, ako pokračovať
alebo aspoň čiastočne nadviazať na
predchádzajúci vývoj. Jednou z najviac
postihnutých oblastí je cestovný ruch.
Obmedzenia cestovania, strach z chorôb alebo
straty zamestnania, ako aj iné sociálnoekonomické
faktory viedli ľudí k zmene
správania alebo k prehodnoteniu cestovných
plánov. Tieto zmeny viedli priamo k
prepúšťaniu, zatváraniu alebo presunu
pracovnej sily do iných, stabilnejších odvetví.
Žiaľ, naplnil sa aj pesimistický scenár spojený s
tým, že títo pracovníci sa do hotelierstva
nevrátia, čo viedlo k zmene stratégie v rámci
riadenia ľudských zdrojov a k zmene
zamerania čiastkových činností riadenia
ľudských zdrojov. Do popredia sa tak
dostávajú mladí talentovaní pracovníci,
pracovníci bez predchádzajúcich pracovných
skúseností v tomto odvetví alebo pracovníci,
ktorí sú na trhu práce čiastočne znevýhodnení.
Toto zameranie otvára hotelierstvo a cestovný
ruch všetkým, ktorí chcú pracovať, majú
záujem o ďalšie vzdelávanie a sú schopní
základnej komunikácie a práce s informačnými
a komunikačnými technológiami.
Hlavným cieľom tejto publikácie je priblížiť
vybrané aspekty prevádzky hotelovej recepcie
s dôrazom na potrebu týchto znalostí v
samotnej prevádzke. Prevádzkovatelia
ubytovacích zariadení majú problém nájsť už
skúsených zamestnancov. Pri zameraní sa na
záujmové skupiny tohto projektu sa tento
problém presúva na časovo a finančne
náročné školenia a vzdelávanie, čo často vedie
k prepusteniu zamestnancov v skúšobnej dobe
alebo k ich odchodu. Tento materiál je jedným
z výstupov projektu a je doplnený aj
metodikou školenia pre pracovníkov hotelovej
prevádzky, vzorovými komunikačnými
scenármi, ktoré môžu slúžiť ako príprava na
riešenie čiastkových požiadaviek klientov, ako
aj videonávodom na vybraný hotelový systém.
Tieto výstupy komplexne predstavujú
čiastkové činnosti FO a uľahčujú tak vstup
pracovníkov bez skúseností alebo s malými
skúsenosťami do hotelierstva.
Obsah každého výstupu je k dispozícii vo
viacerých formátoch, aby bol ľahko dostupný
pre rôzne záujmové skupiny. Veríme, že široká
dostupnosť týchto materiálov vedie k ich
lepšiemu a efektívnejšiemu využívaniu.
Niektoré výstupy sú pripravené vo formáte
pripravenom na tlač a následne sú doplnené o
verzie s možnosťou otvorených úprav, aby ich
čitatelia mohli reagovať na individuálne
požiadavky jednotlivých ubytovacích
zariadení.
Hlavné telo tejto publikácie je rozdelené do
piatich častí.
Prvá kapitola (Postavenie FO v hotelovej
prevádzke) sa zameriava na stručný popis
hotelovej prevádzky s ohľadom na organizáciu
práce a jej rozdelenie na jednotlivé oddelenia.
Komplexné pochopenie organizácie hotelovej
prevádzky zohráva dôležitú úlohu pri
koordinácii čiastkových činností. Jednotlivé
oddelenia sú popísané veľmi stručne, rovnako
ako ich kľúčové činnosti, a preto je
5

vhodné doplniť ich o ďalšie poznatky z oblasti
manažmentu, marketingu, predaja, ako aj
ďalších oblastí, ktoré sú predmetom
stredoškolského alebo vysokoškolského
štúdia. Základné poznatky uvedené v tejto
publikácii sú však užitočné pre operatívne
začlenenie pracovníkov zo záujmových skupín
do hotelových prevádzok. Jeho teoretické
rozšírenie je však v tomto kontexte zbytočné.
Rôzne oblasti hotelovej prevádzky sú
prezentované vo vzťahu k FO.
Druhá kapitola (Organizácia hotelovej
recepcie) sa zameriava na organizáciu práce v
rámci recepcie. V kontexte predchádzajúcej
kapitoly sú opísané rôzne pracovné pozície a
úlohy vo vzťahu k vykonávaným činnostiam a
poskytovaným službám a produktom.
Tretia kapitola (Základné požiadavky na
zamestnancov FO) opisuje základné
charakteristiky zamestnancov FO z
teoretického aj praktického hľadiska. V tejto
kapitole sú preto opísané základné
charakteristiky pracovníkov recepcie,
rezervačného personálu, recepčných a
recepčných. Teoretické východiská vychádzajú
z dostupnej literatúry v tejto oblasti. Tieto
údaje sú potom doplnené prieskumom
skutočných požiadaviek kladených na
pracovníkov FO. Výsledky týchto prístupov
ďalej poukazujú na klesajúce požiadavky na
týchto pracovníkov a na rozdiel medzi
teoretickými a praktickými požiadavkami
manažérov ľudských zdrojov.
Štvrtá kapitola (Štandardizácia procesov vo
front office) opisuje štandardizáciu hotelových
procesov vo vzťahu k riadeniu kvality služieb.
Neoddeliteľnou súčasťou tejto kapitoly je
príbeh hotelového hosťa, ktorý pozostáva z
opisu čiastkových interakcií zamestnancov FO
s hotelovým hosťom. V rámci týchto bodov je
možné ovplyvniť klienta, jeho výber alebo
dodatočnú spotrebu. V druhej časti tejto
kapitoly je predstavená šablóna pre
vnútropodnikovú štandardizáciu procesov,
ktorá je následne prezentovaná na základe
vybraných jedenástich všeobecných noriem.
Jednotlivé časti tak dopĺňajú už spomínané
požiadavky na zamestnancov FO a opisujú
základnú interakciu s hotelovým hosťom.
V piatej kapitole (Základná terminológia pre
recepciu) sa uvádza základná terminológia,
ktorú používajú pracovníci recepcie v
ubytovacích zariadeniach. Celá časť je
rozdelená na tematické prehľady, ktoré sa
zameriavajú na konkrétne oblasti tejto
terminológie a ilustrujú jej variabilitu. V prvej
časti sú opísané základné pojmy súvisiace s
rezerváciami, ich správou, ako aj potrebné
údaje o ich stavoch. V druhej časti sú uvedené
jednotlivé ceny alebo cenové kategórie a ich
špecifiká, ako aj prehľad možných
"stravovacích" plánov. Tretia časť je potom
venovaná poplatkom alebo príplatkom a ich
zahrnutiu do hotelového účtu. V ďalších
kapitolách sa venujeme aj terminológii v
oblasti segmentácie zákazníkov, používaným
technológiám, prípadne terminológii prevzatej
z odboru upratovania. Neoddeliteľnou
súčasťou výkonu práce FO je vykazovanie a
hodnotenie činnosti a efektívnosti čiastkových
činností.
6

Postavení Front Office
v organizaci hotelového provozu
Keď hovoríme o hotelovom priemysle a
hotelovej prevádzke, jednotlivé časti je
potrebné vnímať z pohľadu hotelového hosťa,
pretože najdôležitejšia časť hotelovej
prevádzky je zameraná na poskytovanie týchto
osobných služieb. Hlavná časť tejto publikácie
je venovaná činnosti Front Office, ako to
vyplýva z názvu, ale je potrebné túto časť
zasadiť do kontextu celej hotelovej prevádzky
a poukázať na jej vzájomnú závislosť s
ostatnými oddeleniami, ktoré sú stručne
definované a opísané v úvodnej časti.
Výstupom tejto časti je preto stručný popis
jednotlivých oddelení a častí hotelovej
prevádzky v kontexte ich významu pre
riadenie Front Office (FO), resp. realizáciu
základných činností súvisiacich s jeho
prevádzkou. Neoddeliteľnou súčasťou je aj
opis vzájomnej interakcie informácií a údajov.
Bardi (2007) opisuje FO ako centrálny prvok
hotelovej prevádzky (v niektorých prípadoch
sa FO označuje aj ako mozog hotela), ktorý sa
analogicky prirovnáva k nervovému systému
celého životného prostredia hotela. Samotná
FO má teda dve základné funkcie, a to
zabezpečenie komunikácie (s klientom aj s
ostatnými zamestnancami hotela) účtovanie
transakcií (niekedy sa všeobecne označuje ako
vedenie účtovníctva, ktoré sa však chápe skôr
ako prístup k vernému zachyteniu finančných
transakcií, a preto sa v tomto kontexte
neuplatňuje).
 Komunikácia. Základným cieľom
komunikácie so zákazníkom je zistiť
jeho potreby a požiadavky, ktoré
možno následne uspokojiť a
dosiahnuť tak ekonomický zisk.
Vzájomná výmena informácií s
oddelením predaja a marketingu,
spolupráca s housekeepingom a F&B
(Food and Bevrages - predajné
strediská reštaurácií a iných predajní).
FO je ústredným prvkom, ktorý
koordinuje činnosť ostatných
oddelení a poskytuje tak priestor pre
efektívnu komunikáciu.
 Účtovanie platieb. Ďalšia činnosť
súvisí s priamymi finančnými
transakciami, ktoré sa vo väčšine
prípadov uskutočňujú na oddelení FO.
Načítanie položiek na účet hosťa,
fakturácia služieb počas odhlásenia
alebo fakturácia služieb a predaja
nehotelovým hosťom. Riadenie
peňažných tokov je teda ďalšou
nevyhnutnou činnosťou, ktorá je
podporovaná vhodnými IT nástrojmi,
aby sa zabezpečilo zníženie počtu
chýb pri transakciách.
Ak sa zameriame na samotnú koordináciu
činností FO, Andrews (2013) poukazuje na to,
že jednotlivé činnosti, ktoré vykonávajú
pracovníci FO, musia byť koordinované s
technickým úsekom upratovania, F&B,
vrátnikom (veľmi často sú zahrnuté do činností
FO, alebo ich možno nájsť ako samostatnú
službu v rámci služieb haly). Vyššie uvedený
opis FO ako takej teda vedie k potrebe jej
7
zachytenia v rámci hotelovej prevádzky, na čo sa
zameriava táto kapitola. Schéma 1 znázorňuje
organizačné štruktúry väčšieho ubytovacieho
zariadenia vyššej kategórie (zámerne sa
nezaoberáme presnou definíciou ubytovacieho
zariadenia vzhľadom na možnú prenosnosť tejto
štruktúry na akékoľvek ubytovacie zariadenie)
vrátane vybraných funkčných miest a úloh.
Upozorňujeme, že veľkosť konkrétneho
ubytovacieho zariadenia a rozsah poskytovaných
služieb priamo určujú veľkosť organizačnej
štruktúry, ale aj tlak na koncentráciu činností na
jednotlivých funkčných miestach.
V nasledujúcom texte budú opísané jednotlivé
časti hotelovej prevádzky a ich vzťah k FO.
Samotná FO je potom opísaná v druhej kapitole,
po ktorej nasleduje tretia kapitola opisujúca
základné požiadavky na zamestnancov FO.
8

Schéma 1
Organizačný diagram vybraného ubytovacieho zariadenia
Assistent
General
Manager
HR Manager
HR Executive
HR
Administrato
r
Plant
Engineer
Crew Leader
Crew
Directorof
Sales and
Marketing
Corporate
Sales
Manager
Sales
Manager
MICE
Marketing
Manager
Revenue
Manager
Leisure Sales
Manager
E-commerce
Manager
Security
Manager
Guards
Gift Shop
Manager
Staff
Front Office
Manager
Executive
Housekeeper
Laundry
Supervisor
Guest Room
Supervisor
Floor
Supervisor
Maids
Housemen
Garage
Manager
Attendant
Recreations
Director
F&B
Manager
DiningRoom
Supervisor
Shift
Supervisor
Cashier
Wait Staff
Debaras Staff
Room
Service
Executive
Chef
Sous Chef
Pastry Chef
Garde-
manger
Assitent
Cooks
Sanitary
crew
Banquet
Manager
Assistent
Banquest
Manager
Wait Staff
Setup Crew
Bar Staff
Bar Manager
Bartender
Wait Staff
9

Vlastník
Vlastník je v tomto kontexte právnická alebo fyzická osoba, ktorá je skutočným vlastníkom
ubytovacej budovy a jej ďalších prevádzok. Tento subjekt sa snaží dosiahnuť jeden z mnohých
cieľov, ktorými môžu byť napríklad zisk, rast hodnoty spoločnosti, ale aj hodnota pre
zainteresované strany. Vlastník na základe jedného alebo viacerých cieľov sleduje návratnosť
svojej investície na strategickej úrovni a priamo sa nepodieľa na prevádzke ubytovacieho
zariadenia (v závislosti od koncentrácie pracovných miest sa v menších zariadeniach vlastník
priamo podieľa na prevádzkových činnostiach). V mnohých prípadoch sa majiteľ rozhodne kúpiť si
franšízu ("značku", ktorá je spojená s prevádzkovými štandardmi, ktoré vedú k úsporám v
dodávateľských a zákazníckych reťazcoch, ale aj v marketingu a iných prevádzkových oblastiach)
alebo odovzdať svoj majetok správcovskej spoločnosti, ktorá sa stará o prevádzku, dosahuje zisk a
odvádza percento zo zisku späť majiteľovi. Väčšinu hotelov však stále riadia ich majitelia, čo má
pozitívny vplyv na možnosť vytvorenia komplexnej kultúry založenej na konsenze medzi majiteľmi
a manažérmi. Na druhej strane to však prináša väčší tlak na racionalizáciu činností, pri ktorej je
možné vynechať inovácie, ktoré by boli príliš nákladné.
Z pohľadu majiteľa je FO potrebná na budovanie dobrého mena a tiež na poskytovanie kvalitných
základných služieb. Hodnota samotného ubytovacieho zariadenia je ovplyvnená práve úrovňou
štandardov služieb a reputáciou (t. j. prijateľnosťou pre verejnosť).
General Manager (GM)
Pozícia generálneho manažéra je často nesprávne chápaná alebo nepresne opísaná. Generálny
riaditeľ je zodpovedný predovšetkým za vytvorenie celkovej stratégie (strategické ciele a plány vo
vzťahu k samotnej definícii hotela a jeho produktu) a za vytvorenie manažérskeho tímu, ktorý sa
zameriava na jednotlivé časti prevádzky hotela. Najdôležitejšou zručnosťou je teda vedenie, t. j.
schopnosť vytvoriť a viesť tím zamestnancov, ktorí sa navzájom dopĺňajú a sledujú firemnú víziu
(alebo aj poslanie, pričom rešpektujú vnútropodnikové hodnoty) s cieľom dosiahnuť strategický
cieľ firmy (resp. čiastkové ciele a jednotlivé úrovne riadenia).
Okrem riadiacich schopností však generálny riaditeľ potrebuje oveľa viac zručností a schopností,
vrátane plánovania, riešenia problémov a znalosti rozhodovacích procesov, organizovania,
kontroly, riadenia ľudských zdrojov a vedenia tímov, delegovania a v neposlednom rade efektívnej
komunikácie. Tie sú potrebné na dosiahnutie cieľov spoločnosti, ale aj na vybudovanie celého tímu
zamestnancov. Výkonnosť GM sa určuje na základe dosiahnutých cieľov, a to tak z ekonomického
hľadiska, ako aj vzhľadom na kľúčové ukazovatele výkonnosti a spokojnosť hotelových hostí. GM je
priamo podriadený majiteľovi objektu a je zodpovedný za stanovenie cieľa, ktorý rešpektuje
požiadavky majiteľa a možnosti tímu. GM je teda spojovacím článkom medzi majiteľmi,
zamestnancami, hosťami a ostatnými zainteresovanými stranami.
Okrem uvedených zručností je potrebné poukázať aj na činnosti GM, t. j. zber a vyhodnocovanie
údajov, ktoré tak kladú dôraz na analytické a komunikačné zručnosti. Keďže GM sa podieľa na
10

hodnotení výkonnosti jednotlivých úsekov ubytovacích zariadení a tiež synergií medzi nimi, je
potrebné, aby bol schopný ich ďalej komunikovať, pričom vždy musí brať do úvahy príjemcu
informácií. S ohľadom na stratégiu a súčasnú výkonnosť musí byť GM schopný identifikovať aj
hrozby alebo nedostatky a odstrániť ich alebo im prispôsobiť stratégiu a ďalšie smerovanie
spoločnosti. Dôležitosť komunikácie sa tak zvyšuje o potrebu riadiť zmeny a včas o nich informovať
vedúcich jednotlivých oddelení. Je tiež potrebné zabezpečiť a udržať koordináciu činností medzi
jednotlivými oddeleniami, ktorú často nahrádza konkurencia, keď sa jednotlivé oddelenia snažia
dosiahnuť predovšetkým svoje vlastné ciele, niekedy na úkor ostatných oddelení.
Vzhľadom na rozsah činností a ich strategický význam má GM aj ďalších poradcov (označovaných
ako štáby, ktoré sú priamo spojené len s GM a nie sú prístupné ostatným zamestnancom hotela),
ako sú kontrolór (niekedy aj finančný manažér) a asistent/tajomník. Sekretariát je podporné
oddelenie, ktorého úlohou je riadiť chod kancelárie generálneho riaditeľa, prípadne uľahčovať
komunikáciu a plánovanie zasadnutí alebo riadiť celkový chod celej kancelárie. Zamestnanci
sekretariátu majú veľmi dobré organizačné schopnosti a schopnosť riadiť čas. Na strane durhou sa
kontrolór zameriava na celkovú finančnú výkonnosť ubytovacieho zariadenia, jeho finančné
zdravie a celkové finančné riadenie. Samotní kontrolóri neprijímajú konečné rozhodnutia, iba
podávajú správy generálnemu riaditeľovi na základe konkrétnych údajov alebo sa zúčastňujú na
interných kontrolách dokumentov. V mnohých hoteloch je pozícia kontrolóra outsourcovaná.
Asistent GM
Asistent GM je prvým prvkom, ktorý sa objavuje v organigrame schémy 1. Keďže GM sa venuje
najmä strategickým činnostiam a komunikácii medzi majiteľmi a vyšším manažmentom, asistent
GM má oveľa bližšie ku každodennej prevádzke objektu. Asistent GM, niekedy označovaný ako
prevádzkový manažér, tvorí most medzi prevádzkou a vyšším manažmentom, čo vytvára tlak na
znalosť oboch strán hotelovej prevádzky. Asistent GM je teda zodpovedný za každodenné
rozhodovanie, riešenie problémov v jednotlivých dňoch a sprostredkovanie komunikácie medzi
GM a manažérmi rezortu v súvislosti s fungovaním oddelenia. Asistent GM je spojovacím článkom
medzi vyšším manažmentom a prevádzkou, a preto je jeho pozícia v rámci hotelovej prevádzky
významná. V menších hoteloch je táto pozícia začlenená do funkcie generálneho riaditeľa alebo
riaditeľaprevádzky.
Vedúci technického úseku (Plant Engineer)
Jedným z manažérov, ktorí sa priamo nepodieľajú na poskytovaniu služieb a produktov v rámci
hotelovej prevádzky, je vedúci technického oddelenia, ktorý zodpovedá za technický stav budovy a
jej častí, ako aj jej okolia. V mestských hoteloch sa údržba prevádzky zameriava predovšetkým na
jej technický stav a technický stav budovy; vo väčších strediskách a hoteloch je rozsah prác
podstatne väčší. Súčasťou tímu technického oddelenia sú napríklad aj záhradníci alebo dizajnéri,
ktorí sa zameriavajú na estetické aspekty hotela a potreby klientov. Hlavným cieľom technického
oddelenia je zabezpečiť vizuálny stav budovy a jej okolia, starať sa o modernizáciu a údržbu a v
prípade potreby vykonávať revízie. Všetko s ohľadom na stanovenú koncepciu ubytovacieho
zariadenia, požiadavky klientov. Hlavným cieľom je podpora hlavnej prevádzky, a preto je
11

potrebná koordinácia činností s ostatnými oddeleniami a vysoká schopnosť reagovať na náhle
požiadavky z rôznych častí hotelovej prevádzky.
Rozpočet na technické činnosti sa odvíja od stavu budovy, jej vybavenia a okolia, ale aj od
spokojnosti hostí. Technické oddelenie priamo ovplyvňuje projekt fyzických služieb, a preto je
nevyhnutné udržiavať vysoký štandard tohto zariadenia.
Okrem samotného manažéra patrí do technického oddelenia aj skupina špecialistov, ako sú
elektrikári, inštalatéri, ako aj údržbári jednotlivých častí hotelového zariadenia. Okrem toho je tiež
nevyhnutné koordinovať činnosti s dodávateľmi jednotlivých technológií a udržiavať vzájomnú
pripravenosť v prípade mimoriadnej udalosti. V rámci prevádzky je potrebná koordinácia činností,
aby sa znížil počet nedostupných izieb alebo izieb so závadami. Podobne je potrebné stanoviť
priority požiadaviek, ktoré priamo ovplyvňujú hotelových hostí a ich spokojnosť (Sparks a kol.,
2016).
Bezpečnostný manažér (Security Manager)
Pri zabezpečovaní bezpečnosti hotelovej prevádzky je potrebné vnímať dve základné skupiny
ohrozených osôb, a to zamestnancov ubytovacieho zariadenia a samotných hostí. Bezpečnosť
zamestnancov hotela zahŕňa aj bezpečnosť dodávateľov alebo externých služieb. Vnútorná
bezpečnosť sa zameriava na požiarnu bezpečnosť, bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci a
prípadne aj na GDPR (ochrana údajov), najmä prostredníctvom dôkladného školenia zamestnancov
na základe platných právnych predpisov. Z toho vyplýva, že hlavným cieľom bezpečnostných
pracovníkov je predovšetkým prevencia a minimalizácia potenciálnych škodlivých udalostí. Okrem
toho je však potrebné poukázať aj na možnosť krádeže zo strany pracovníkov, a preto sa
bezpečnosť zameriava aj na oblasť /internej detekcie" (Goh & Kong, 2018).
Okrem vnútornej bezpečnosti, tj. bezpečnosti prevádzky vo vzťahu k zamestnancom hotela a
zabezpečenia majetku majiteľa hotela, je potrebné zabezpečiť aj bezpečnosť klientov hotela, a to
nielen hostí, ktorí sú ubytovaní v ubytovacom zariadení, ale aj ich sprievodu alebo iných
návštevníkov budovy. Aj v tomto prípade je prvým krokom zabezpečenie dobrej prevencie
prostredníctvom koordinácie činností s technickým oddelením, upratovačkou a ostatnými
oddeleniami. Zamestnanci všetkých oddelení sú preto vyškolení tak, aby zabezpečili ochranu
zdravia a majetku hostí. V rámci školení sú zamestnanci školení v poskytovanie prvej pomoci,
rozpoznávaní zdravotných problémov klientov, odhaľovaní krádeží a požiarnej ochrane. Pre každý
prípad sú navrhnuté aj normy reakcie, aby sa zvýšila schopnosť jednotlivých pracovníkov reagovať
(Marques a kol., 2022).
Pri práci na FO je potrebné oboznámiť sa s rôznymi problémami a ich možnými riešeniami, a to
nielen prostredníctvom teoretických prednášok a školení, ale aj praktického výcviku. FO je hlavným
komunikačným bodom pre klientov, a preto je potrebné riešiť problémy na mieste alebo aspoň
vedieť, na koho z hotelového tímu sa môžete obrátiť. Zaistenie bezpečnosti, jednej zo základných
potrieb klientov, je nevyhnutné pre budovanie dobrých vzťahov a vysokej spokojnosti klientov.
12

Manažér predajného outletu
Mnohé hotely majú vo svojich vestibuloch aj ďalšie predajne špecializované na doplnkové
produkty (t. j. produkty, ktoré dopĺňajú ubytovacie alebo stravovacie služby). Príkladom je
predajňa suvenírov a drobných darčekov, ale aj kaderníctvo, holičstvo, ktoré môžu byť
prevádzkované úplne samostatne (na základe nájomnej zmluvy pre externý subjekt), ale aj ako
súčasť doplnkových služieb.
Hlavnou úlohou manažéra predajne je zabezpečiť túto prevádzku s prihliadnutím na požiadavky
klientov a ekonomické požiadavky vedenia hotela. Výkonnosť predajne sa nahlasuje asistentovi
GM, s ktorým sa činnosť koordinuje. Okrem toho je potrebné nastaviť ponuku produktov vo vzťahu
k požiadavkám klienta a zabezpečiť komunikáciu s ostatnými oddeleniami.
Je potrebné, aby pracovníci FO poznali portfólio výrobkov predajne alebo aspoň skupiny výrobkov,
ktoré predajňa poskytuje. Podobne je potrebná schopnosť vzájomnej výmeny údajov, aby sa
zabezpečilo presné vyúčtovanie spotreby výrobkov a služieb.
Manažér parkovania (Garage Manager)
Správca garáže/parkoviska je zodpovedný za bezpečnosť vozidiel, a to tak tých, ktoré používajú
zamestnanci hotela, ako aj tých, ktoré používajú klienti. Okrem zaistenia bezpečnosti je jednou z
hlavných úloh zabezpečiť dobrý stav garáží a parkovacích plôch v koordinácii s technickým
oddelením. V hoteloch vyššieho štandardu s vyšším rozsahom služieb môže byť zodpovedný aj za
prevádzku umývačky. Okrem koordinácie činností je vhodné, aby technické oddelenie zabezpečilo
aj spoluprácu s bezpečnostným a upratovacím manažérom (na zabezpečenie upratovania), ale aj s
pracovníkmi FO, predovšetkým s vrátnikom, ktorý víta klientov a zabezpečuje parkovanie ich
vozidiel alebo ich príchod, ale aj v súvislosti so zabezpečením transferov, ktoré sprostredkúvajú
pracovníci recepcie. Okrem prijímania požiadaviek od zamestnancov FO je potrebné poskytovať aj
spätnú väzbu a informovať zamestnancov o stave garáže, parkoviska.
Recreations Manager
Okrem základných ubytovacích a stravovacích služieb poskytuje väčšina hotelov svojim klientom aj
širšie portfólio služieb. V súvislosti s manažérom predajného miesta, ktorý bol predstavený skôr,
možno "manažéra rekreácie" chápať aj ako zamestnanca, ktorý má na starosti prevádzku samotnej
obchodnej jednotky, ktorou môžu byť kúpele, fitnescentrum alebo iné osobné služby, ako
napríklad kaderníctvo, kozmetika, pedikúra a masáže. Podobne riadi prevádzku športových
predajní. V tejto súvislosti je opäť potrebná koordinácia činností so zamestnancami viacerých
oddelení.
Okrem prevádzky týchto prevádzok manažér zabezpečuje aj animačné programy pre hotelových
hostí a iné interné podujatia v koordinácii s marketingovým oddelením. Je potrebné, aby
zamestnanci FO koordinovali svoju činnosť aj s týmto oddelením, predovšetkým pri poskytovaní
informácií o ďalších službách a interných podujatiach, ale aj pri ich rezervácii a prípadnom účtovaní
na účet hosťa.
13

F&B Manager (Manažer stravování)
Stravovacie služby sú druhou najdôležitejšou službou poskytovanou ubytovacími zariadeniami.
Vedúci stravovania zodpovedá za efektívnu prevádzku kuchyne (alebo viacerých kuchýň v závislosti
od rozsahu poskytovaných služieb a počtu prevádzok) a jej jednotlivých častí, ako aj za prevádzku
samotných stravovacích priestorov, cateringových služieb, banketových služieb, izbovej obsluhy a
iných súkromných služieb. Znalosti manažérov F&B sa rozširujú nad rámec základných
manažérskych zručností a zahŕňajú kontrolu kvality výrobkov, a to ako vnútornú, tak aj vonkajšiu,
hygienu, HACCP a prípadne rozšírené pravidlá spojené s poskytovaním služieb pri začatí prevádzky,
s rešpektovaním a ochranou zamestnancov a klientov. Okrem toho je nevyhnutné sledovať
aktuálne trendy v stravovacom priemysle a požiadavky klientov.
Manažér F&B veľmi úzko spolupracuje so svojím asistentom (rozsah činností je obdobný ako u
asistenta GM vzhľadom na jeho postavenie vo vzťahu ke GM a ostatným zamestnancom),
šéfkuchárom, vedúcim baru alebo inými vedúcimi predajne (vedúci prevádzky, ktorí sa zaoberajú
prevádzkovým riadením predajne), vedúcim banketov a stravovania, obchodným oddelením,
marketingom, technickým oddelením, bezpečnosťou, FO a všetkými ostatnými oddeleniami.
Celková štruktúra F&B je veľmi rozvetvená, a preto je vhodné koordinovať činnosti s vybranými
zamestnancami, ktorí pôsobia ako určité styčné body pre interné a externé požiadavky.
Je užitočné, aby zamestnanci FO poznali základné činnosti zamestnancov F&B, aby sa zabezpečilo
bezproblémové poskytovanie služieb aj v prípade plnej zaneprázdnenosti jednotlivých
zamestnancov. Okrem toho je potrebné udržiavať veľmi dobré vzťahy medzi týmito oddeleniami a
koordinovať výmenu informácií a údajov medzi nimi s cieľom prípadnej úhrady výdavkov na
odchod z hotela. Konečná suma sa účtuje na konečný účet za izbu, ktorý sa potom interne rozdelí
na účely efektívneho vykazovania. Okrem toho by zamestnanci FO mali poznať základné produkty
alebo podmienky poskytovania služieb. Prípadne si môžete objednať aj stravovanie.
Manažer obchodu a marketingu (DOSM – Director of Sales and Marketing)
Ako vyplýva z názvu pozície, riaditeľ predaja a marketingu je zodpovedný predovšetkým za
marketing hotela a jeho jednotlivých služieb, ako aj za ich predaj. Marketing sa veľmi často chápe
len ako reklama (hoci je súčasťou marketingu), ale je potrebné vnímať tento pojem v oveľa širšej
perspektíve ako proces pochopenia potrieb a požiadaviek klientov, ich následného ovplyvňovania a
uspokojovania prostredníctvom prvkov marketingového mixu pri dosahovaní podnikových cieľov. Z
tohto pohľadu je možné hovoriť o marketingu ako o stratégii fungovania ubytovacieho zariadenia
založenej na uspokojovanie potrieb klientov, ktorej sú podriadené jednotlivé vnútorné procesy.
DOSM stanovuje stratégie produktov, komunikácie, cien a distribúcie v koordinácii s jednotlivými
oddeleniami na základe znalosti potrieb zákazníkov. Toto oddelenie zahŕňa aj manažéra príjmov
(pozri nižšie), tím obchodných zástupcov, kreatívcov, ako aj ľudí zodpovedných za tvorbu podujatí
pre PR. Okrem základnej stratégie je potrebné určiť aj stratégie up-sellingu, cross-sellingu,
prípadne overbookingu, ktoré majú priamy vplyv na zamestnancov FO.
Vzhľadom na rôzne prvky marketingového mixu vytvárajú marketingoví manažéri stratégiu
produktu (definícia hlavného produktu, jeho fyzických aspektov a úrovne služieb; vytvorenie
14

balíkov produktov; vytvorenie rôznych verzií produktu; personalizácia výrobku s cieľom uspokojiť
potreby rôznych segmentov trhu), komunikačná stratégia (výber a voľba vhodných komunikačných
kanálov v súvislosti s PR, reklamou, priamym predajom alebo propagáciou), cenová stratégia
(stanovenie ceny na základe nákladov, potrieb zákazníkov a konkurencie vrátane cenových
obmedzení) a distribučná stratégia (výber vhodných distribučných kanálov). V súčasnej literatúre je
možné nájsť aj väčší rozsah marketingového mixu, ktorý zahŕňa viac prvkov, na ktoré sa treba
zamerať.
Vzájomná spolupráca medzi FO a oddelením marketingu a predaja spočíva v realizácii samotného
priameho predaja, prípadne aj doplnkového predaja. Okrem toho je dôležité aj poskytovanie
spätnej väzby a prípadných potrieb klienta.
Personalista (HR Manager)
Manažér ľudských zdrojov alebo HR manažér je zodpovedný za implementáciu legislatívnych
požiadaviek v oblasti pracovnoprávnych vzťahov, ale aj v iných oblastiach súvisiacich s rozvojom
zamestnancov a prípadne za zaistenie bezpečnosti zamestnancov v koordinácii s ostatnými
oddeleniami. Manažér ľudských zdrojov vytvára stratégiu ľudských zdrojov a plánuje samotný
nábor alebo rozvoj zamestnancov. Pre vyššie uvedené činnosti je nevyhnutná koordinácia činností
so zamestnancami iných oddelení (predovšetkým s vedúcimi týchto oddelení), pričom sa
zohľadňuje organizačná kultúra alebo iné požiadavky zainteresovaných strán. Zamestnanie môže
zahŕňať zamestnancov zamestnaných na základe hlavnej pracovnej zmluvy alebo na základe dohôd
o prácach vykonávaných mimo hlavného pracovného pomeru (všeobecne známe ako FTE a FTE).
Stratégia ľudských zdrojov je postavená na procesoch a postupoch spojených s náborom,
umiestňovaním a následným rozvojom zamestnancov, môže viesť k minimalizácii fluktuácie
zamestnancov a prevádzkových pozícií, čo je jeden z problémov súčasného hotelierstva, odvetvia
všeobecných služieb.
Najviditeľnejšou časťou celého riadenia ľudských zdrojov je samotný nábor, tj. vyhľadávanie a
prijímanie zamestnancov. V rámci náborového procesu je potrebné vytvoriť opis pracovného
miesta (požiadavky a preferované zručnosti), ktorý sa vytvára v koordinácii so zamestnancami
oddelenia, ako aj určiť základnú marketingovú stratégiu tohto náboru, ktorá zahŕňa aj tvorbu
inzerátov a ich komunikáciu, komunikáciu s uchádzačmi a overenie ich zručností a následne
uskutočnenie pracovného pohovoru vrátane pohovoru s pracovníkom oddelenia. Po prijatí do
zamestnania sa vyžaduje uzatvorenie pracovnej zmluvy a následné zaškolenie týchto pracovníkov
vrátane lekárskej prehliadky a poskytnutia potrebných dokladov.
Počas trvania pracovného pomeru sa oddelenie ľudských zdrojov stará o rozvoj zamestnancov, ich
priebežné vzdelávanie a zvyšovanie kvalifikácie. Podieľajú sa aj na obsadzovaní pracovných miest z
interných zdrojov a na tvorbe motivačných programov.
Vedoucí housekeepingu (Executive Housekeeper)
Hlavnou úlohou vedúceho upratovania je zabezpečiť upratovanie spoločných priestorov a
hotelových izieb. Samotný výkon prác vykonávajú upratovačky a upratovači. Okrem samotného
15

upratovania je však potrebné poukázať aj na ďalšie služby a produkty poskytované týmto
oddelením, medzi ktoré patrí napríklad prevádzka práčovne. Výkonný upratovač koordinuje
činnosti vedúcich, ktorí riadia prevádzkové tímy upratovacích pracovníkov. Kontroluje tiež kvalitu
ich čistenia alebo dodržiavanie noriem. Okrem samotného výkonu čistiacich činností je potrebné aj
školenie jednotlivých pracovníkov vzhľadom na možnosť vysokej štandardizácie týchto činností. V
niektorých prípadoch možno tieto služby zadať externým dodávateľom.
Kvalita upratovania priamo súvisí so spokojnosťou hosťa, o čom svedčia aj zmienky o upratovaní,
jeho kvalite, prípadne aj o čiastkových prvkoch tohto upratovania, tj. o čistote kúpeľne, spoločných
priestorov, spálne, ale aj samotného nábytku. V rámci koordinácie činností medzi oddeleniami je
možné prepojiť upratovanie s PMS a následne aj s technickým oddelením a FO. V tomto prípade sú
všetky nedostatky hlásené okamžite v reálnom čase a môžu byť včas odstránené, aby bola
miestnosť čo najskôr pripravená pre klientov.
Ďalšie dôležité pozície
Okrem manažérov a oddelení uvedených v schéme 1 je potrebné spomenúť aj ďalšie pracovné
miesta, ktoré sú dôležité pre súčasný hotelový priemysel.
Prvou vybranou osobou je IT manažér, ktorý je členom technického oddelenia. IT manažér je
zodpovedný za budovanie, správu a modernizáciu IT infraštruktúry a jej čiastkových prvkov
(hardvér a softvér hotela pre klientov a zamestnancov). Je nevyhnutná pre pracovníkov FO pri
riešení problémov IKT, ale aj pri inštruktáži klientov, ktorí používajú napríklad mobilné aplikácie,
odbavovacie kiosky.
Ďalšou dôležitou osobou v hotelovej prevádzke je manažér príjmov, ktorý podlieha DOSM.
Manažér príjmov zohráva kľúčovú úlohu v procesoch súvisiacich s určovaním cien predávaných
produktov a služieb, ako aj s výberom vhodných distribučných kanálov. Okrem toho sa manažér
pre príjmy priamo podieľa na ďalších činnostiach pracovníkov predaja a marketingu. Manažér
tržieb je teda tvorcom celkovej stratégie predaja a jej operatívnych zmien. Pre pracovníkov FO je
nevyhnutné nastavenie predajných procesov a tiež práv na vykonávanie jednotlivých transakcií.
16

Organizácia oddelenia
Front Office
V predchádzajúcej kapitole bol predstavený kontext hotelovej FO, t. j. celkový prehľad fungovania
ubytovacieho zariadenia na základe vytvoreného organigramu s načrtnutými väzbami na FO, z
ktorého vyplýva úzke prepojenie s ostatnými zamestnancami hotela a potreba vzájomnej
koordinácie činností a výmeny informácií. Rovnako ako v prechodovej časti sa prestavuje kostra
FO, jednotlivé pracovné pozície a ich základné činnosti. Organizácia FO je znázornená v schéme 2,
ktorá predstavuje hlavnú kostru FO, od ktorej sa následne odvíja opis jednotlivých pracovných
pozícií. Vzhľadom na operatívne zameranie projektu FFOED je hlavná pozornosť venovaná
recepčným, a preto sú v nasledujúcej kapitole bližšie špecifikované.
Schéma 2
Organigram hotelovej Front Office
Organizace Front Office je postavena na lineárním modelu organizační struktury, ve které je hlavní
postavenou Front Office Manager odpovědný za organizaci práce jednotlivých pracovníků,
poskytování služeb a hlídání jejich kvality při koordinaci činností s dalšími odděleními. Hotelovou
recepci, Front Office, je nutné vnímat jako centrální místo celého hotelu, kde jsou poskytovány
nejen ubytovací služby, ale také koordinováno poskytováno dalších služeb. Stejně tak je nutné
vnímat FO jako centrum veškeré přímé interakce klienty. FO je tak velmi vytíženým oddělením
hotelového provozu, ve kterém hraje důležitou roli příprava, a to jak fyzická (příprava seznamu
příjezdu, aktualizace hotelového systému, příprava reportů, rooming listů), tak psychická (stress a
time management). Vždy s důrazem na poskytování vysoké úrovně služeb a péče o zákazníky.
Vzhledem k rostoucí aplikaci moderních technologií a aplikací dochází k částečné redukci přímé
interakce, která je nahrazena interakcí přes tyto technologie, a proto je také nutné se v této oblasti
dále vzdělávat a rozvíjet po vzoru hotelových hostů.
Front Office
Manager
Reservation
Manager
Concierge
Front
Office/Desk Clerk
Bell Captain Noční Auditor
17

V nasledujúcej časti tejto kapitoly sú predstavené vybrané pracovné pozície, ktoré sa podieľajú na
plynulom chode hotela FO.
Front Office Manager
Aby sme pochopili prácu manažérov front office, je užitočné priamo opísať vzorový deň týchto
pracovníkov. Z hľadiska celkovej organizácie práce v hotelovej prevádzke je podriadenosť asistenta
GM a prípadne aj prevádzkových manažérov zrejmá v súvislosti s finančnými operáciami a
celkovým výkonom hotelovej prevádzky. Štandardný deň sa začína stretnutím s nočným audítorom
(popis je uvedený nižšie), na ktorom sa preberá celkový výkon ubytovacej časti hotela z
predchádzajúceho dňa, plánovaný výkon na aktuálny deň, ako aj nedostatky v účtovníctve a
ubytovaní hostí. Po tomto stretnutí nasleduje stretnutie s manažérom rezervácií, s ktorým sa
preberajú počty plánovaných príletov a odletov, ako aj informácie týkajúce sa VIP klientov.
Podobne sa prediskutuje výhľad počtu rezervácií v nasledujúcom období, ktorý sa následne
prerokuje s manažérom marketingu a predaja (najlepšie aj s manažérom príjmov). Po tomto
stretnutí sa informácie komplexne odovzdajú zamestnancom na nižších úrovniach.
Ako bolo uvedené v predchádzajúcom odseku, úzka spolupráca s oddelením marketingu a predaja
je nevyhnutná pre riadenie efektívnosti predaja ubytovacích služieb a riadenie výkonnosti celého
ubytovacieho zariadenia. Manažéri recepcie takisto získavajú informácie od manažéra F&B s
ohľadom na plánované banketové podujatia a prípadne aj plánované podujatia MICE. Mimo
podujatí je tiež potrebné získať podrobné informácie o aktuálnej ponuke jednotlivých predajní. V
neposlednom rade je tiež potrebné koordinovať FO so zamestnancami údržby a upratovania, aby
sa zabezpečili podporné procesy pre osobné služby.
Po ranných poradách a brífingoch je potrebná aj administratívna podpora prevádzky FO, pokiaľ ide
o plánovanie zmien v koordinácii s manažérom ľudských zdrojov na základe výkonnosti
ubytovacieho zariadenia a plánovaných aktivít hotela, plánovanie predaja s obchodným oddelením
a manažérom príjmov, ako aj vytváranie prehľadu o voľných izbách alebo ich stave. V rámci
plánovacieho procesu je potrebné zdieľať tieto informácie aj s nadriadenými a podriadenými.
Pozícia vedúceho FO je založená nielen na koordinácii činností, ale aj na kontrole kvality
poskytovaných služieb. Vedúci FO je schopný vykonávať jednotlivé činnosti svojich podriadených, a
preto ho možno považovať za pracovníka, ktorý dokáže viesť tím odborníkov. Tie sú potom
koordinované s cieľom dosiahnuť optimálny výkon a vysokú kvalitu služieb a starostlivosti o
zákazníkov.
18

Reservation Manager/clerk
Jednou zo základných činností zamestnancov FO je vytváranie a následná správa rezervácií.
Rezervačný manažér alebo jeho podriadený v rezervačnom oddelení zodpovedá za vytváranie a
vernú správu rezervácií hotelových služieb v hotelovom systéme PMS na základe údajov z
jednotlivých distribučných kanálov alebo z obchodného oddelenia. Podobne sú títo zamestnanci
zodpovední za vytváranie priamych rezervácií na základe stanovenej obchodnej stratégie.
Stanovuje ho DOSM alebo manažér príjmov, ale v konečnom dôsledku ho realizuje prevádzkový
personál. Správca rezervácií má právomoc prijať alebo zamietnuť žiadosť o rezerváciu na základe
už uvedených obchodných pravidiel, znalosti zákazníka a celkového výkonu objektu. Z tohto
pohľadu možno preto týchto zamestnancov považovať za výkonných pracovníkov obchodného
oddelenia.
S ohľadom na rôzne typy cien, rezervácií a podmienok je potrebné udržiavať databázu klientov a
rezervácií v aktuálnom stave (viac o tom v terminológii Front Office). Je tiež potrebné kontrolovať
možnosti opčných rezervácií, kontaktovať klientov po uplynutí platnosti opcie, ako aj rezervácie na
čakacej listine, ale aj riešiť zrušenie rezervácií alebo administráciu nenastúpenia na pobyt a zmeny
rezervácií.
Front Office Clerks (Front Office Agents, prípadne tak isto aj recepčný)
V menších ubytovacích zariadeniach sa práca recepčných spája aj s prácou ostatných
zamestnancov uvedených nižšie. Ak sa však zameriame na kľúčové činnosti a povinnosti týchto
pracovníkov vo veľkých hoteloch alebo v hoteloch poskytujúcich vyššiu úroveň služieb, ktorá je
spojená s vyššou špecializáciou jednotlivých pracovníkov, je možné tieto činnosti opísať veľmi
stručne, hoci ich výkon je náročný z hľadiska požadovaných zručností. Medzi hlavné činnosti teda
patrí vítanie klientov a ich registrácia, prípadne aj ich registrácia na konci pobytu a poskytovanie
služieb/podpory počas tohto pobytu.
19

V rovnakom zmysle musíme spomenúť aj základné činnosti, ktoré vykonávajú zamestnanci FO na
operatívnej úrovni. Andrews (2013) opisuje nasledujúce činnosti, ktoré vykonávajú pracovníci na
pozíciách Front Office Agent (alternatívny výraz pre recepčného), tj. na základnej prevádzkovej
úrovni.
1. "Účasť na stretnutiach pred zmenou, po ktorých nasleduje prevzatie údajov a informácií z
predchádzajúcej zmeny. Rovnako sa vyžaduje účasť na stretnutiach s konkrétnymi
pokynmi.
2. Kontrola zoznamu prihlásených a stavu voľných izieb.
3. Kontrola očakávaných príchodov s identifikáciou VIP hostí. Príprava doplnkových služieb
pre VIP hostí.
4. Príprava dokumentov pre VIP hostí alebo ich predbežná registrácia v systéme PMS.
5. Príprava dokumentov pre osoby so zníženou pohyblivosťou, možná predbežná registrácia v
PMS.
6. Kontrola zoznamu príchodov skupín na základe dostupných ubytovacích hárkov.
7. Zabezpečenie dostatočného vybavenia (kancelárske potreby) pre hladký chod recepcie.
8. Registrácia klientov počas ich check-inu.
9. Priebežná aktualizácia databázy klientov a rezervácií.
10. Otvorenie účtu klienta po jeho príchode vrátane jeho zápisu do účtovníctva.
11. Kontrola cien poskytovaných služieb na základe pokynov DOSM.
12. Príprava správy o nezrovnalostiach v príchodoch s pripraveným zoznamom plánovaných
príchodov.
13. Spolupráca s vrátnikom a ostatnými pracovníkmi služieb haly.
14. Príprava podkladov na upratovanie miestností.
15. Koordinácia činností s ostatnými oddeleniami.
16. Príprava podkladov pre správy.
17. Uplatňovanie stratégií up-sellingu a cross-sellingu.
18. Podpora klientov a vybavovanie ich požiadaviek.
19. Úprava databázy klientov na základe nových zistení."
Na základe vyššie uvedených zručností a kompetencií je celý projekt FFOED zameraný na paralelný
rozvoj mäkkých zručností vo forme komunikačných scenárov alebo štandardných formulácií a
tvrdých zručností súvisiacich s používaním vybraného PMS. Rovnaký prístup sa odporúča aj vo
výskume vzdelávania zamestnancov FO (Baum & Odgers, 2001).
Výstupy projektu FFOED sú k dispozícii aj v troch jazykoch, tj. v češtine, slovenčine a tiež v
angličtine, čo môže viesť aj k nácviku základných fráz, resp. ich chronologickej postupnosti a
aplikácii v podnikovej praxi. Všetky dokumenty sú k dispozícii vo viacerých formátoch, aby sa
zabezpečila ich okamžitá použiteľnosť. Samotné vymedzenie postavenia FO v hotelovej prevádzke
je základom pre ďalšie časti textu, ako aj pre ďalšie výstupy projektu.
20

Concierge
Concierge je zamestnanec alebo pracovisko, ktoré sa nachádza priamo v hotelovej hale alebo je
veľmi často fyzicky spojený/é s hotelovou recepciou. Hlavnou činnosťou concierge je poskytovať
informácie o ubytovacom zariadení a jeho službách, prípadne ich priamo poskytovať. Preto je
personál concierge vybavený podrobnými znalosťami o prevádzke hotela, produktoch,
podmienkach ich používania, ako aj o možnostiach ich objednania alebo rezervácie. V tejto
súvislosti existuje veľmi silné prepojenie s marketingovými a obchodnými zručnosťami. Zákazníci
veľmi často žiadajú pracovníkov concierge o odporúčanie služieb, a preto je možné priamo riadiť
ich predaj na základe vopred stanovenej stratégie. Zamestnanci Cocneirge si tak vytvárajú vlastné
portfólio doplnkových služieb od partnerských inštitúcií, ktoré sú veľmi často poskytované na
základe provízie.
Vedúci halových služieb – Bell Captain
Hlavnou činnosťou tohto pracovníka je riadiť a koordinovať činnosti ostatných zamestnancov
halových služieb. Tieto pozície sú opísané samostatne v časti "Ostatné pozície vo front office"
nižšie. Hlavnou úlohou Bell Captain je zabezpečiť plynulý chod vstupnej haly a lobby služieb počas
pobytu hotelových hostí. Okrem toho je zodpovedný aj za interný marketing a koordináciu
informačných tokov.
Nočný audítor
Každý deň je potrebné uzavrieť hotelové účty (uzávierka) a vytvoriť z nich správu pre vedenie
hotelovej recepcie, ale aj pre ostatných manažérov hotela. Okrem účtov rezervácií a kontroly
prijatých platieb s aktuálnym stavom pokladnice alebo prevádzkových účtov je potrebné
skontrolovať aj obsadenosť hotela počas nočného auditu, prípadne nahlásiť neobsadenosť a iné
neočakávané situácie. Počas nočného auditu sa vygeneruje správa o príchodoch a odchodoch na
nadchádzajúci pracovný deň. V mnohých prípadoch vykonávajú nočný audit noční recepční, ktorí
sa okrem základných činností súvisiacich s poskytovaním služieb starajú aj o bezpečnosť klientov
alebo riešia neočakávané situácie. Výsledky nočného auditu sú rozhodujúce pre nadchádzajúci
pracovný deň, a preto je potrebné mať na tejto pozícii fyzicky zdatných a usilovných
zamestnancov.
Ostatné pozície vo Front Office
V luxusných hoteloch alebo v hoteloch vyššej kategórie je možné nájsť ďalších zamestnancov lobby
servisu alebo FO, ktorí pracujú predovšetkým v hotelovej lobby a poskytujú veľmi špecializované
osobné služby klientom. V posledných rokoch sa však počet týchto pozícií znižuje v důsledku
21

nedostatku zamestnancov na kľúčových pozíciách, zmien v preferenciách klientov a tlaku na
koncentráciu služieb s ohľadom na komplexnosť poskytovania. V mnohých prípadoch sú však tieto
pozície plne sústredené do iných pracovných funkcií, a preto sa s nimi stretávame len zriedka.
V tejto súvislosti môžeme spomenúť napríklad liftboya (v niektorých prípadoch označovaného aj
ako operátora výťahu), ktorý má na starosti obsluhu výťahov, aby zabezpečil plynulý pobyt
klientov. Lifboy plní aj bezpečnostnú funkciu, keď kontroluje klientov a sleduje ich pohyb po
budove hotela. Podobne aj liftboy ponúka klientom presné informácie o celej budove a pokyny,
ako sa dostať na požadované miesta.
Traffic manager je ďalšia pozícia zameraná na logistiku v rámci hotelovej prevádzky. Táto osoba
poskytuje klientom presné informácie o polohe jednotlivých častí hotela a prípadne aj pokyny, ako
sa k nim dostať. Keďže ide o službu v hale, títo pracovníci sú schopní koordinovať tok zákazníkov
smerom k recepcii (t. j. ponúknuť možnosť odložiť registráciu v prípade dlhých radov a ponúknuť
občerstvenie), ale aj vykonávať základné činnosti, ako je registrácia a odhlásenie.
Dverník je jedným z pracovníkov, s ktorými sa možno stretnúť aj dnes. Dverník je prvou osobou, s
ktorou sa zákazník fyzicky stretne, a preto má nezastupiteľnú úlohu pri poskytovaní starostlivosti o
zákazníka. Podobne aj dverník má nezastupiteľnú úlohu pri koordinácii služieb a bezpečnosti v
hale. Samotný dverník musí byť veľmi dobrý v komunikácii, musí vedieť odhadnúť náladu klientov
alebo ich postoj a tomu podriadiť svoje služby. Samotné privítanie klienta je pre dverníka kľúčové
pri nadväzovaní kontaktu alebo poskytovaní ďalších služieb a informácií.
Valet (v preklade do slovenčiny "sluha") možno v rámci hotelovej prevádzky rozdeliť do dvoch
skupín zamestnancov. V posledných rokoch sa však rozšírilo jej zaradenie pod správcu garáží (v
minulosti to bola aj osobná služba rôzneho druhu, ktorá sa rozsahom blížila ku komorníkom). Pri
svojej práci sa stará predovšetkým o autá klientov. Prichádzajúcich klientov víta v hoteli vrátnik,
ktorý koordinuje činnosť nosičov batožiny a "komorníkov". Parkovací sluha zaparkuje vozidlo v
hotelovej garáži a potom uloží kľúče od vozidla do bezpečnostnej schránky. V prípade potreby je
vozidlo klienta kedykoľvek pristavené pred hotel. Táto práca si vyžaduje dokonalé vodičské
zručnosti a vysokú mieru diskrétnosti. Tieto služby sa poskytujú tak, že "klient o nich takmer
nevie".
Nosič batožiny je tiež osoba, ktorá sa stará o batožinu klientov od ich príchodu do ubytovacieho
zariadenia až po jej odnesenie do príslušnej hotelovej izby (v mnohých prípadoch je batožina
umiestnená v izbe pred príchodom klientov z hotelovej recepcie a klienta sprevádza iný
zamestnanec služieb haly, väčšinou v situáciách, keď má klient veľké množstvo batožiny).
Neoddeliteľnou súčasťou práce hotelových nosičov batožiny je poskytovať presné a podrobné
informácie o hoteli vrátane zrozumiteľnej navigácie po budove.
22

Guest service agents sú zamestnanci recepcie, ktorí sa starajú o zákazníkov počas ich pobytu.
Nezaoberajú sa len službami concierge alebo recepčnými činnosťami, ale aj včasným nadviazaním
kontaktu v prípade nespokojnosti klienta alebo aktívnym prístupom k riešeniu jeho problémov a
potrieb. Na výkon tejto pozície sa vyžadujú skúsenosti s recepciou a vrátnikom, ako aj
interpersonálne zručnosti na veľmi vysokej úrovni.
Pracovníci VIP služieb sú zamestnancami hotelových prevádzok vyššej kategórie, ktorí sa starajú
predovšetkým o VIP klientelu, a to počas celej interakcie s ňou. Majú tak oveľa lepší prehľad o
individuálnych požiadavkách týchto klientov a môžu s nimi pracovať oveľa intenzívnejšie, čo vedie
k vyššej spokojnosti klientov.
"Kľúčnik" patrí k dnes už zaniknutým rolám, pracovným miestam. Hlavnou úlohou kľúčnikov bolo
zaistiť bezpečnosť klientov a skontrolovať kľúče, aby mal klient svoje veci bezpečne uložené a aby
sa do izby nedostala nepovolaná osoba. Mal prehľad o ubytovaných hosťoch. Tieto služby sú v
súčasnosti plne automatizované (mnohí hotelieri používajú check-in kiosky alebo online check-in
aplikácie, ktoré umožňujú vytvorenie virtuálneho kľúča alebo ad-hoc nastavenie prístupovej karty s
platnými obmedzeniami) alebo ich vykonávajú zamestnanci FO. Hlavným prínosom riešenia faceto-face
pre tieto procesy je starostlivosť o zákazníka a vytvorenie priestoru pre prípadný ďalší
predaj.
Ústredňa je ďalším funkčným bodom, ktorý je postupne nahrádzaný modernými technológiami,
ale pre niektoré trhy je stále relevantný. Hlavnou činnosťou je včasné spojenie zákazníka s
príslušným pracovníkom oddelenia, ktorý pomôže vyriešiť jeho problém. Vo väčšine hotelov túto
službu poskytujú pracovníci FO alebo recepcie.
23

Základné požiadavky
na zamestnancov FO
V prvej časti tejto publikácie boli spomenuté základné kompetencie FO, a to komunikácia a
schopnosť správne účtovať produkty a služby. Stále je však potrebné pozrieť sa na celý hotelový
priemysel v širšom zmysle a spomenúť širokú škálu ďalších zručností, ktoré je potrebné v priebehu
výkonu profesie neustále rozvíjať, a to tak z pohľadu personalistov, ako aj manažérov FO. V prvej
podkapitole sú opísané požiadavky kladené na zamestnancov formalizované vo vedeckých alebo
študijných materiáloch. To odráža situáciu pred vypuknutím pandémie Covid.19 Druhá podkapitola
sa zameriava na obsah pracovných inzerátov, a to od prvej polovice roku 2022. Teda na znížené
požiadavky vyplývajúce z nedostatku pracovníkov na trhu práce, doplnené o krátku diskusiu.
Aké sú základné požiadavky na zamestnancov FO?
Hai-yan & Baum (2006) vo svojej publikácii opisujú celkovo 13 zručností, schopností, ktoré by mal
mať pracovník FO s ohľadom na vykonávané činnosti. Jednotlivé činnosti sú zoradené podľa ich
dôležitosti a doplnené krátkym komentárom.
 Komunikačné zručnosti (hovorené slovo) - schopnosť efektívne komunikovať s klientom na
základe pochopenia a znalosti jeho potrieb alebo ich odhadu.
 Schopnosť dodržiavať profesionálne a etické normy - pochopenie dôležitosti štandardov
služieb na základe vzťahu s klientom. Tieto normy priamo súvisia so starostlivosťou o
zákazníka, pochopením medzikultúrnych rozdielov a špecifík a ochotou "slúžiť"
zákazníkom. Profesionalita je spojená s dôsledným poskytovaním požadovanej úrovne
služieb, kvality.
 Tímová práca - schopnosť efektívne komunikovať s ostatnými zamestnancami a medzi
oddeleniami. V tejto súvislosti je dôležité pochopiť postavenie FO a jej väzby na ostatné
útvary (pozri predchádzajúce časti).
 Schopnosť riadiť ľudí - zručnosť spojená s vedením ľudí na pracovisku a ich motivovaním
na vykonávanie čiastkových činností. Táto zručnosť je spojená s operatívnou úrovňou
riadenia, ale aj s jednotlivými zamestnancami, ktorí musia koordinovať riešenie problémov
medzi oddeleniami.
 Starostlivosť o zákazníka - ochota poskytovať služby a produkty na základe potrieb
zákazníka, hľadanie riešení jeho problémov a uprednostňovanie zákazníka.
 Interpersonálne zručnosti - v mnohých prípadoch sa vyžadujú aj ďalšie interpersonálne
zručnosti a schopnosti vrátane empatie, zodpovednosti, flexibility, trpezlivosti, aktívneho
24

počúvania a motivácie, ak je to vhodné. Tie sú neoddeliteľným doplnkom komunikačných
zručností.
 Účtovníctvo - schopnosť verne zachytiť finančné transakcie pomocou dostupných
informačných technológií. Vďaka vernému zachyteniu je potom možné znížiť nespokojnosť
klientov alebo účtovného oddelenia.
 Marketing - schopnosť prezentovať výrobok, ponúknuť jeho využitie a prípadne aj
predajné zručnosti.
 Schopnosť pracovať s technológiami - ochota naučiť sa pracovať s technológiami na
základnej používateľskej úrovni, doplnená sledovaním vývoja v tejto oblasti.
 Zdravie a bezpečnosť - schopnosť chrániť zdravie a majetok klientov, ako aj ostatných
zamestnancov hotela. Schopnosť poskytnúť prvú pomoc alebo poradiť pri riešení
problémov.
 Komunikačné zručnosti (písomný prejav) - písomný prejav, t. j. komunikácia
prostredníctvom zvoleného média, je neoddeliteľným doplnkom komunikácie, ktorá je
často automatizovaná. Stále je však potrebné dodržiavať základné pravidlá gramatiky a
štylistiky.
 Právne znalosti - v tejto súvislosti je potrebná znalosť základných právnych ustanovení,
ktoré sa vzťahujú na poskytovanie ubytovacích služieb.
Wilks a Hemsworth (2011) ďalej rozvíjajú tento základný prehľad zručností, schopností a
jazykových znalostí, riešenia problémov a časovo efektívneho rozhodovania a vyjednávacích
zručností. Autori ďalej poukazujú na nutnosť uprednostniť zákazníka pred internými procesnými
riešeniami, pokiaľ tieto priamo nesúvisia so zákazníkom s vyššou hodnotou. V oboch prípadoch je
však potrebná úprimná a včasná komunikácia.
Niektoré štúdie ďalej rozvíjajú oblasť komunikácie a poskytujú podrobnejší pohľad na takúto širokú
kategóriu zručností. Ako príklad uvádzame Sayin & Karaman (2020), ktorí sa zamerali na vybrané
tri časti príbehu hotelového hosťa (komplexne sa im venujeme v nasledujúcej časti) a identifikovali
základné komunikačné témy v každej fáze. Vo fáze rezervácie sa komunikácia zameriava na
poskytovanie presných informácií o vybranom pobyte alebo cenovej ponuke. Počas tejto fázy
môže byť komunikácia narušená jazykovými alebo kultúrnymi bariérami, ale aj nevhodným štýlom
komunikácie zo strany zamestnanca FO. Zlyhanie komunikácie potom vedie k odchodu zákazníkov
a prípadne aj k zhoršeniu reputácie. Podobné problémy možno definovať aj v iných fázach
komunikácie s klientom.
Podľa Andrewsa (2013) sú kľúčové zručnosti a kompetencie zamestnancov FO, konkrétne
zamestnancov na prevádzkovej úrovni, ako sú recepčný, pracovník recepcie, pracovník služieb pre
hostí, tieto:
 podrobná znalosť hotelového systému (PMS),
 pochopenie základných procesov na základe SOP,
25

 diskrétnosť,
 upravenosť v kontexte vzhľadu,
 fyzická odolnosť (schopnosť stáť dlhší čas na recepcii),
 schopnosť komunikovať v anglickom a miestnom jazyku,
 znalosť ďalších jazykov v závislosti od zamerania hotela na trhu,
 schopnosť spolupracovať,
 znalosť etických pravidiel a etikety a ich uplatňovanie,
 zvládanie stresu,
 starostlivosť o zákazníkov,
 znalosť diplomacie a vyjednávacích zručností.
Vzhľadom na zameranie jednej z kapitol, konkrétne kapitoly o štandardizácii služieb a riadení
kvality v hotelovom sektore, je možné zaradiť už spomínané zručnosti, kompetencie do kontextu
modelu SERVQUAL. Podľa Parasuramana, Ziethamla a Berryho (1988) kvalitu služieb tvorí/hodnotí
niekoľko faktorov (viac v nasledujúcej kapitole), z ktorých vyplýva, že pracovník FO musí:
 byť dôveryhodní tak pre zákazníkov hotela, ktorí FO oznamujú svoje osobné údaje alebo
požiadavky, ako aj pre ostatných zamestnancov hotela,
 vedieť pohotovo reagovať na požiadavky klientov a plniť ich potreby,
 vedieť plynule komunikovať so zákazníkom vhodnou formou a jazykom,
 vytvoriť pocit bezpečia a pokoja,
 byť schopný poskytnúť požadovanú službu,
 byť pozorný a zdvorilý,
 vedieť odhadnúť potreby zákazníkov, aj keď nie sú výslovne opísané.
Čo požadujú manažéri ľudských zdrojov (HR manažéri)?
V posledných rokoch došlo k významným zmenám v samotnom hotelovom priemysle aj na trhu
práce. Tieto zmeny viedli aj k zmenám v požiadavkách zo strany manažérov ľudských zdrojov, a to
tak pre prevádzkové úlohy, ako aj pre ostatných zamestnancov v sektore. Po ich porovnaní s už
uvedenými požiadavkami, ktoré vychádzajú predovšetkým z teoretických zdrojov, bola vytvorená
stručná obsahová analýza inzerátov zverejnených v prvom polroku 2022. V nich boli identifikované
kľúčové kompetencie a znalosti potrebné na prácu na prevádzkových pozíciách FO. Rovnako ako v
predchádzajúcich zoznamoch sú jednotlivé položky uvedené podľa ich frekvencie v skúmaných
inzerátoch
 Znalosť cudzích jazykov - znalosť slovenčiny sa považuje za nevyhnutnú podmienku,
predovšetkým v hoteloch v regiónoch. Naopak, v destináciách zameraných na zahraničnú
klientelu, kde sa angličtina považuje za nevyhnutnú ovládať na komunikačnej úrovni.
26

 Komunikačné schopnosti (hovorené slovo) - schopnosť zdvorilo komunikovať s klientmi v
súvislosti s ich požiadavkami. Písomný prejav sa rieši predovšetkým automatizáciou alebo
používaním šablón, a preto nie je prioritný.
 Hard skills - schopnosť pracovať so základným kancelárskym vybavením a softvérom, ako
aj práca s hotelovým systémom (PMS).
 Flexibilita - ochota akceptovať určitú mieru neistoty spojená s tímovou prácou a lojalitou.
Zastupovanie kolegov počas ich neprítomnosti alebo flexibilita pri tvorbe rozvrhu zmien.
 Profesionalita - schopnosť poskytovať služby pri rešpektovaní základných vzťahov so
zákazníkmi, starostlivosti o zákazníkov a interných noriem spoločnosti.
 Zodpovednosť - ochota prevziať zodpovednosť za poskytovanie služieb spojená so
získavaním spätnej väzby, ochota zúčastňovať sa na hodnoteniach výkonnosti.
 Samostatnosť - schopnosť pracovať bez zbytočnej pomoci manažérov alebo iných kolegov.
 Zameranie na detaily - schopnosť poskytovať vysokokvalitné služby s dôrazom na každý
detail týchto služieb. Schopnosť vnímať komplexnosť týchto služieb a vplyv zmien na
kvalitu poskytovania služieb.
 Tímová práca - schopnosť spolupracovať s ostatnými zamestnancami, ako aj s inými
oddeleniami. Neoddeliteľnou súčasťou spolupráce je aj vernosť pri presnom zdieľaní
údajov a informácií.
 Ochota učiť sa nové veci - najdôležitejšia zručnosť, hoci sa spomína najmenej často.
Mnohé vedomosti sa dajú naučiť v rámci práce FO (pozri predchádzajúce body), preto je
potrebná ochota a otvorenosť zamestnancov učiť sa nové veci. Veľmi často sa to uvádza
ako nevyhnutná podmienka aj bez splnenia iných požiadaviek.
Keďže je niekedy veľmi ťažké definovať presné požiadavky na zamestnancov prostredníctvom
stručného inzerátu, uskutočnili sa aj rozhovory s manažérmi ľudských zdrojov, a to na základe
teoretického opisu požiadaviek na zamestnancov FO a požiadaviek uvedených v inzerátoch a
pracovných ponukách. Rozhovory slúžili na spresnenie a definovanie najpotrebnejších zručností v
kontexte definovaných cieľových skupín projektu FFOED. Výsledky rozhovorov možno zhrnúť do
nasledujúcich bodov. Treba spomenúť aj kontext rozhovorov v súvislosti s možnosťou zamestnať
neskúsených pracovníkov alebo pracovníkov s fyzickými a psychickými prekážkami.
 Základnými zručnosťami sú chuť pracovať, ochota učiť sa nové veci a schopnosť
komunikovať so zákazníkmi na profesionálnej úrovni, v slovenskom a anglickom jazyku.
Okrem toho je potrebné byť otvorený štandardom a dodržiavať ich.
 Ľudia s telesným postihnutím alebo iným znevýhodnením sú v hotelierstve vítaní. Je však
potrebné dôkladné plánovanie ich adaptácie a tiež školenia, ktoré môže byť časovo
náročnejšie. Rovnako je potrebné vykonať predbežný brífing s cieľom objasniť základné
činnosti, normy a terminológiu oddelenia FO, aby sa predišlo akýmkoľvek
nedorozumeniam.

27

 Komunikácia zohráva kľúčovú úlohu pre zamestnancov, ktorí sú v priamom kontakte so
zákazníkom. Hotelová prevádzka však poskytuje väčší počet podporných pozícií, ktoré
možno vykonávať bez dokonalých komunikačných zručností, ktoré sa časom zdokonalia a
potom sa presunú na pozície starostlivosti o zákazníkov. Nedostatok skúseností alebo
určité osobnostné vlastnosti nie sú prekážkou zamestnania v hotelierstve.
 Zamestnávatelia vidia problém zamestnávania znevýhodnených osôb alebo osôb, ktoré sú
nezamestnané (krátkodobo aj dlhodobo), najmä v nedostatočnom vzdelaní alebo vo
všeobecnom vnímaní tohto odvetvia, ktoré je veľmi nepresné.
Vyššie uvedené odseky opisujú súčasný stav hotelového priemyslu z hľadiska personálnych otázok,
a preto je vhodné len stručné zhrnutie.
„Hotelnictví je otevřeno pro všechny, kteří v něm chtějí pracovat a chtějí se v něm
zdokonalovat.“
28

Štandardizácia procesov
súvisiacich s prevádzkou Front Office
V predchádzajúcej časti tejto e-knihy bol vytvorený komplexný prehľad pracovných pozícií
spojených s prevádzkou front office ubytovacích zariadení, ich štruktúra a tiež základné požiadavky
kladené na zamestnancov v týchto pozíciách. Táto kapitola sa zameriava na jednotlivé procesy a
postupy spojené so starostlivosťou o zákazníkov a riešením ich požiadaviek, ktoré sú hlavnou
súčasťou interakcie medzi personálom ubytovacieho zariadenia a klientmi. Uvedené štandardy sú
základnými činnosťami, ktoré musia mať pracovníci Front Office veľmi dobre naštudované a zažité.
V rámci tejto kapitoly je zachytená pozícia štandardizácie hotelových služieb vo vzťahu k príbehu
hotelového hosťa, ako aj kritické body interakcie. V neposlednom rade sa uvádza základná
štruktúra hotelových noriem (SOP v angličtine) a ich konkrétne príklady.
Riadenie kvality služieb
V tejto podkapitole sa opisuje význam štandardizácie služieb a riadenia kvality na základe
niekoľkých prístupov k tomuto riadeniu. Vybrané normy sú všeobecne akceptované nielen
výskumníkmi, ale aj zamestnancami ubytovacích služieb. Ako príklad možno uviesť modely
SERVQUAL, TQM, ISO 9001 a klasifikáciu ubytovacích zariadení (Nunkoo et al., 2020).
Nasledujúci prehľad týchto modelov je doplnený aj o prehľad významu štandardizovaných
procesov a postupov. Každý model je stručne opísaný vo vzťahu k poskytovaniu ubytovacích
služieb a zdôrazňuje spoločné prvky, ktoré tak tvoria základ pre riadenie organizácií vo vybranej
oblasti.
Total quality management - model TQM
Jedným z najčastejšie používaných prístupov k riadeniu kvality služieb (ale nielen k nemu) je TQM,
ktorý je založený na medziodvetvovom štandarde. Pre hotelový priemysel je podstatná orientácia
modelu na spokojnosť zákazníka a všeobecne na zákazníka, ako na dôležitý podnikateľský subjekt.
Spokojnosť zákazníkov však v súčasnosti formuje nielen samotná spotreba tovaru (t. j. samotné
prenocovanie), ale aj služby, ktoré túto spotrebu sprevádzajú, a preto je potrebné vzdelávať a
ďalej rozvíjať svojich zamestnancov (Mitreva a kol., 2019).
Zameranie na zákazníka je zrejmé zo samotnej orientácie modelu, ktorý kladie zákazníka do centra
všetkých činností. Okrem toho je tento model založený na princípe kontinuálneho a dlhodobého
rozvoja zamestnancov a ich vzťahov so zákazníkmi alebo inými zainteresovanými stranami.
29

Rovnako je potrebné, aby tieto zásady prenikli do firemnej kultúry a stali sa neoddeliteľnou
súčasťou fungovania organizácie. Nasledujúce body sú preto pre model TQM kľúčové.
1. Zákazník na prvom mieste. Celkové hodnotenie kvality poskytovaných služieb je potrebné
vnímať z pohľadu zákazníka, a preto je potrebné, aby komunikácia s klientom bola
doplnená o získavanie spätnej väzby, jej vyhodnotenie a následné prijatie potrebných
opatrení na zvýšenie alebo aspoň udržanie požadovanej kvality služieb. Bez ohľadu na to,
aké činnosti organizácia vykonáva, je vždy potrebné sledovať ich z pohľadu zákazníka.
2. Maximálne zapojenie zamestnancov. Poskytovateľ služby, t. j. zamestnanec, je tvorcom
služby. Majitelia a manažéri musia vytvoriť tím zamestnancov (alebo niekoľko tímov, ak ide
o veľké ubytovacie zariadenie), ktorí majú spoločnú víziu a obrazne povedané "ťahajú za
jeden povraz". Takto sú všetci zamestnanci zodpovední za kvalitu služieb alebo sú zapojení
do procesov, ktoré môžu ovplyvniť kvalitu služieb. Zapojením zamestnancov do riadenia
kvality je možné stimulovať ostatných a nepriamo dosiahnuť lepšie výsledky.
3. Zameranie sa na procesy. Všetky činnosti, ktoré vykonávajú zamestnanci kancelárie, sa
musia posudzovať z hľadiska procesov. To znamená vnímať kontext týchto aktivít (Čo sa
stalo pred touto aktivitou? Čo bude nasledovať po nej?), všetky zainteresované strany a
ich potreby, ciele. V podstate všetko, čo by mohlo ovplyvniť spokojnosť klienta. Komplexné
pochopenie procesov, postupov a činností vedie k vyššej angažovanosti v týchto
činnostiach alebo k vnímaniu kritických bodov a situácií, ktoré je potrebné zohľadniť.
4. Systémová integrácia. Komplexnosť a prepojenosť jednotlivých ľudí a ich činností je
základnou charakteristikou organizácie. Všetci členovia musia vnímať túto zložitosť, a teda
poskytovať služby vo vzťahu k ostatným. Izolácia jednotlivých služieb a procesov vedie k
zníženiu celkovej spokojnosti klientov.
5. Strategické a systematické riadenie. TQM kombinuje riadenie kvality zhora nadol a
rešpektovanie iniciatív zdola nahor. Každý tak prispieva k smerovaniu organizácie a jej
výkonnosti, a to na operatívnej aj strategickej úrovni.
6. Neustále zlepšovanie. Organizácie sa menia, rovnako ako ich prostredie, preto je potrebné
tieto zmeny vnímať a postupne meniť postoje, resp. zručnosti a schopnosti, aby bola
organizácia dlhodobo konkurencieschopná.
7. Rozhodovanie založené na dôkazoch. Spoločnosť založená na údajoch prináša tlak na
zhromažďovanie a následné vyhodnocovanie údajov v rámci rozhodovacích procesov.
30

Demingov cyklus manažérstva kvality je postavený na činnostiach, ktoré sú merateľné, a
preto je potrebné ich merať, vyhodnocovať údaje a následne prijímať príslušné opatrenia.
8. Komunikácia. Komunikácia je síce posledným, ale jedným zo základných a najdôležitejších
faktorov úspechu organizácie, a to tak interná komunikácia, ako aj komunikácia s
ostatnými zainteresovanými stranami.
Procesy a ich riadenie sú predmetom mnohých odborných publikácií alebo vedeckých štúdií. Mimo
výrobných podnikov začínajú procesy a ich štandardizácia nadobúdať význam aj v odvetví služieb, a
to predovšetkým v súvislosti s redizajnom procesov, zvyšovaním efektívnosti organizácií alebo
simuláciou ich výkonnosti s cieľom zaviesť inovácie (Wurm a kol., 2019). Samotné procesy priamo
súvisia s priemyselnými SOP a plynulosťou týchto činností, čo môže priamo ovplyvniť spokojnosť
hostí (Nunkoo a kol., 2020).
31

SERVQUAL
Model SERVQUAL (t. j. model založený na viacfaktorovej škále vnímania kvality služieb) bol
vyvinutý v roku 1988 Parasuramanom, Zeithamlom a Berrym (Dawson et al., 2020) a stále sa
považuje za jeden z pilierov riadenia kvality služieb v hotelierstve. Tento model je založený na
hodnotení/meraní viac ako 20 rôznych faktorov, ktoré sú rozdelené do piatich samostatných
skupín. Samotná metóda a jej zovšeobecnenie viedli k použitiu modelu aj v iných odvetviach.
Pôvodný model vychádzal z vnímania kvality a jej definície, pričom samotná kvalita služieb je
určená nasledujúcimi dimenziami (Saleh & Ryan, 1991).
 Fyzická kvalita (fyzické aspekty služieb, ako je vybavenie hotela alebo iných priestorov, ich
kvalita, štýl a dizajn).
 Funkčná kvalita (kvalita interakcie a komunikácie, skutočné poskytovanie služieb a
ústretovosť).
 Kvalita dizajnu (štýl, vzhľad a prezentácia).
Ako bolo uvedené v predchádzajúcej časti, existuje desať základných prvkov, na ktorých je
postavená kvalita poskytovania služieb (podrobnejšie informácie nájdete v časti o požiadavkách na
zamestnancov front office). Vychádzajúc z nich, sčítajúc ich a zaraďujúc ich do uvedených piatich
skupín, je potrebné vnímať kvalitu služieb s ohľadom na:
 fyzické objekty - vnímanie fyzických prejavov služby, ich dizajn, ale aj vizáž personálu,
technický stav prostredia, a to tak vnútorného, ako aj vonkajšieho,
 dôveryhodnosť - t.j. schopnosť získať si dôveru zákazníkov, pocit istoty,
 schopnosť reagovať - schopnosť vnímať potreby zákazníkov a ich požiadavky a primerane
im vyhovieť,
 súdržnosť - schopnosť bezpečne a konzistentne uspokojovať potreby klientov bez toho,
aby sme ich nadmerne zaťažovali a znižovali ich spokojnosť,
 empatia - pozornosť voči drobným nuansám v komunikácii s klientmi a reagovanie na ich
neverbálne a verbálne potreby s ohľadom na ich aktuálny psychický a duševný stav.
S rozvojom alternatívnych modelov riadenia kvality služieb bol model SERVQUAL podrobený
pomerne silnej kritike, ktorá vychádza najmä z toho, že jednotlivé faktory sa môžu v určitých
prípadoch prekrývať, zákazníci vyhľadávajú individuálne služby, a preto môže dochádzať k rozporu
medzi očakávaniami a reálnym vnímaním kvality služieb, štandardizácia služieb môže byť narušená
neštandardnými/individuálnymi požiadavkami. Okrem toho tento prierezový model vykazuje
výkonnosť v čase, a preto si vyžaduje neustále opakovanie (Gržinić, 2007).
32

Prevádzkové normy
– standard operation procedure (SOP)
SOP stručne opisujú vzájomne súvisiace kroky vedúce k realizácii procesu. Slúži ako
štandardizovaná príručka pre zamestnancov na danej pozícii na školenie čiastkových činností a ich
chronologickej previazanosti. Okrem štandardných situácií ich môžu dopĺňať aj neštandardné
situácie, ktorých nie je toľko, ale majú fatálny vplyv na spokojnosť klienta. Samotné zachytenie
procesu je tak vnímané skôr ako súbor činností bez výrazného zapojenia procesného riadenia. Toto
usmernenie je viac opisné a zameriava sa na činnosti, priame formulácie alebo pozorovania, ktoré
sú pre pracovníka vykonávajúceho danú činnosť nevyhnutné.
Tvorba týchto štandardov je založená na troch základných krokoch (podrobnejšie informácie a
príklady SOP nájdete v kapitole, ktorá sa venuje tejto téme) (Oragui, 2022).
1. Vytvorenie návodu „krok za krokom“. Vytvorte jednoduchý, chronologický postup krokov
a činností.
2. Vytvorenie hierarchie. Tento model už v sebe zahŕňa najčastejšie rozhodovacie body,
ktoré sú potrebné pre efektívnu realizáciu procesu a ktoré patria medzi najčastejšie.
3. Vývojový diagram (flowchart). To znamená model, ktorý zachytáva aj kontext procesu
vrátane predchádzajúcich a nadväzujúcich krokov.
Z tohto pohľadu je preto potrebné pochopiť základné výhody štandardizácie služieb (Prasanna,
2013).
 Štandardy služieb sú vypracované na základe osvedčených postupov, ktoré vedú k vysokej
spokojnosti zákazníkov.
 Poskytovanie služieb je konzistentné.
 Štandardy umožňujú plánovať rozvoj zručností, ako aj ich prenos.
 Štandardy umožňujú kolektívne znalosti, t. j. možnosť nahradiť v prípade potreby iného
zamestnanca bez obáv zo zníženia kvality služieb.
Vnútropodnikové štandardy sa vytvárajú na základe požiadaviek klientov a úrovne poskytovaných
služieb, čím sa zabezpečuje kontinuita prevádzky ubytovacieho zariadenia. Na druhej strane je
prostredníctvom štandardizácie možný prenos poznatkov medzi organizáciami a všeobecné SOP
môžu slúžiť ako zdroj inšpirácie pre vybrané zariadenia. Preto sú predchádzajúce tri kroky tvorby
SOP doplnené aj o podrobný postup ich tvorby krok za krokom (Oraqui, 2022).
33

1. Stanovenie cieľa SOP. Prečo sa má vytvoriť SOP? Aký je jeho prínos a prečo je potrebný?
2. Identifikácia zainteresovaných strán. Výber zodpovedného a kvalifikovaného tvorcu
normy, recenzentov a určenie ďalších osôb, ktoré sa budú podieľať na vývoji a
implementácii normy.
3. Identifikácia používateľov SOP. Identifikácia používateľov normy a ich kvalifikácie,
zručností a znalostí. Na základe tejto identifikácie sa potom vypracuje obsah SOP.
4. Vytvorenie formátu - šablóny. Príprava šablóny a jej formátu, ktorý bude prijateľný pre
používateľov a bude súčasťou internej komunikácie.
5. Identifikácia procesov a činností. Stručný chronologický opis činností a rozhodovacích
bodov.
6. Kontrola dokumentov. Formálna a obsahová kontrola dokumentov.
7. Školenie používateľov. Príprava používateľov na vykonávanie činností, získavanie spätnej
väzby o forme a obsahu od používateľov SOP.
8. Testovanie SOP. Uplatňovanie SOP v živej prevádzke, získavanie spätnej väzby od
používateľov o vykonávaní činností.
9. Implementácia SOP. Zapracovanie pripomienok a následné uvedenie SOP do prevádzky.
Plne štandardizované procesy môžu pomôcť zamestnancom v čase neistoty alebo výpadku
pamäte, keď sa dá toto usmernenie, štandard využiť na získanie potrebnej istoty a nadviazať na
predchádzajúce kroky. Na druhej strane treba poznamenať, že veľké množstvo požiadaviek od
klientov nebude štandardných, a preto je pre efektívnu prácu vo front office potrebná znalosť
štandardných procesov. Preto sú vzorové SOP doplnené aj o zoznam neštandardných požiadaviek
alebo situácií, na ktoré sa môže zamestnanec individuálne pripraviť. Pridané sú aj možné riešenia a
súvislosti jednotlivých činností.
Proti štandardizácii vystupujú viacerí autori, ktorí kritizujú skutočnosť, že štandardné procesy sú v
hotelovom priemysle minimálne a procesy bývajú narušované neštandardnými/individuálnymi
požiadavkami. Napriek tomu považujeme znalosť noriem za minimálny rozsah vedomostí
potrebných na výkon práce. Secchi et al. (2020) prichádzajú s konceptom improvizačnej
kompetencie, ktorá vedie k zvýšenej schopnosti reagovať na neštandardné situácie, avšak stále sa
opierajú o potrebné znalosti činností a operácií spojených s prevádzkou front office, a teda
používajú štandardy na úrovni, pre ktorú je určená táto publikácia. Táto kompetencia sa označuje
ako Serv-IC a do veľkej miery sa dá opísať ako schopnosť zamestnancov reagovať na požiadavky
klientov.
Ak zhrnieme predchádzajúce pozorovania, môžeme povedať, že:
 kvalita služieb priamo ovplyvňuje spokojnosť hostí (Nunkoo et al., 2020),
34

 vysoká úroveň služieb vyvoláva lojalitu (Anabila a kol., 2021),
 spokojenost klientů je velké části ovlivněna neefektivním využitím času (čekáním) a jejich
interakcí a komunikací se zaměstnanců hotelu (Nunkoo et al., 2020),
 spokojnosť klientov do značnej miery ovplyvňuje neefektívne využívanie času (čakanie) a
ich interakcia a komunikácia s hotelovým personálom (Nunkoo et al., 2020),
 jednou z možností riadenia procesov alebo ich prepracovania je používanie SOP a ich
následná implementácia a kontrola spolu s odbornou prípravou zamestnancov prvého
kontaktu (Moreo a Savage, 1990),
 na trvalé a dlhodobé udržanie vysokej kvality služieb je potrebné zamestnancov neustále
vzdelávať a rozvíjať (Fitriyani & Evita, 2021),
 spokojní zákazníci sú ochotní odporučiť ubytovacie služby svojim priateľom alebo iným
cestujúcim prostredníctvom online recenzií (Díaz & Duque, 2021),
 pozitívna online reputácia vedie k dobrým ekonomickým výsledkom (Xie et al., 2014).
Na základe týchto štúdií a predchádzajúceho textu je teda možné usúdiť, že kvalita služieb a
úroveň poskytovania služieb priamo ovplyvňuje hotelového hosťa, čo môže mať vplyv na celkovú
výkonnosť ubytovacieho zariadenia. To umožňuje stavať školenie a rozvoj zamestnancov na
komplexnom školení mäkkých aj tvrdých zručností. Okrem štandardných situácií je však potrebné
pripraviť sa aj na neštandardné situácie, čo je predmetom formulácie časti týchto noriem v
nasledujúcej časti.
35

Príbeh hotelového hosťa opisuje základné situácie,
ktorými prechádzajú klienti ubytovacích zariadení.
Rehman (2022) opisuje päť základných fáz príbehu
hotelového hosťa, a to komunikáciu pred pobytom,
príchod hosťa, pobyt hosťa, odchod hosťa a
komunikáciu po pobyte. Komplexnejšie pochopenie
správania zákazníkov a dôvodov tohto správania si však
vyžaduje širšie vymedzenie príbehu, a preto možno
pridať aj fázy hľadania inšpirácie, zberu údajov a
vytvárania rezervácií, ktoré predchádzajú samotnej
komunikácii pred príchodom a lepšie ju špecifikujú.
Fáza zberu údajov je priamo spojená s rezerváciou
služieb, a preto je potrebné sledovať aj migráciu
klientov medzi rôznymi informačnými a rezervačnými
platformami.
Príbeh
hotelového
hosťa
36

Nasledujúci obrázok znázorňuje tieto kroky a nižšie je pripojený aj ich stručný opis, aby bolo možné
zachytiť kľúčové činnosti, ktoré je potom možné zachytiť aj pomocou SOP.
1. Inšpirácia
Vo fáze inšpirácie sa identifikuje potreba a zákazník hľadá možnosti uspokojenia týchto potrieb,
ktoré nie sú obmedzené časom, geografickou polohou ani peniazmi. Jedným zo spôsobov, ako
inšpirovať zákazníka, je poskytnúť mu službu, ktorú bude chcieť odporučiť svojim priateľom a
známym. A to nielen priamo (WOM), ale aj nepriamo prostredníctvom recenzií a ďalších prvkov
tzv. eWOM (Díaz & Duque, 2021). Ďalšou možnosťou je inšpirovať spokojných klientov ponukou
následných služieb (Anabila et al., 2021) alebo vhodnou komunikáciou po odchode, ktorá je
zvyčajne koordinovaná na základe vopred definovanej stratégie riadenia vzťahov so zákazníkmi
(CRM).
Inšpirácie
Zber dát
Vytvorenie
variant a
ich výber
Vytvorenie
rezervácie
Pre-stay
Check-in
During-stay
Check-out
Post-stay
37

2. Zber údajov a tvorba alternatívnych riešení
Identifikovaním potrieb a následným získavaním inšpirácie sa tieto potreby postupne zužujú a
presnejšie definujú. Klienti vyhľadávajú potrebné údaje na základe vopred stanovených kritérií, a
to najmä na meta vyhľadávačoch, rezervačných portáloch, prípadne aj na sociálnych sieťach (aj
priame odporúčania sa často overujú prostredníctvom online recenzií, pričom toto správanie
možno označiť ako hľadanie sociálneho schválenia, tzv. "sociálneho dôkazu" (Zollo et al, V tejto
fáze, ktorá sa označuje aj ako fáza zvažovania, sa hodnotia jednotlivé možnosti, najčastejšie na
základe ich ceny, zľavy alebo iných cenových stimulov, celkového hodnotenia (na základe recenzií),
objemu recenzií alebo všeobecného záujmu o službu. (Hu & Yang, 2020).
3. Vytvorenie rezervácie
Na základe štúdie Hu & Yang (2020) je výber distribučného kanála ovplyvnený rovnakými faktormi
ako výber konkrétnej možnosti, a preto sa možno domnievať, že samotný distribučný kanál a
dostupnosť informácií o ňom môžu prispieť k stimulácii zákazníka. To umožňuje nasmerovať
klienta na preferované kanály a ďalej rozvíjať komunikáciu s ním na základe obmedzení
jednotlivých kanálov. Medzi základné faktory preto môže patriť cena (alternatívne ceny na
distribučných kanáloch môžu byť podnetom na prechod k inému kanálu), hodnotenie a obsah
recenzií, ale aj ústretovosť a prívetivosť kanála.
4. Pre-stay (pred pobytom)
V minulosti sa veľké množstvo hotelierov sústredilo predovšetkým na získavanie nových
zákazníkov/rezervácií. Po ich získaní sa komunikácia veľmi často utíšila a čakalo sa na príchod
klienta do ubytovacieho zariadenia. V súčasnosti je komunikácia nepretržitá už aj v období po
uskutočnení rezervácie, čo vedie k zvýšeniu spokojnosti klientov ešte pred ich príchodom, ale aj k
zvýšeniu príjmov z týchto rezervácií prostredníctvom up-sellingu a cross-sellingu, prípadne aj k
zníženiu miery stornovanosti. Vďaka použitiu moderných technológií je možné túto komunikáciu
plne automatizovať a zároveň ušetriť čas hotelového personálu. (Lei et al., 2019)
V tejto fáze sa môžete stretnúť s mnohými požiadavkami hostí, ktoré sa týkajú predovšetkým ich
rezervácie alebo nadchádzajúceho pobytu. Väčšinou ide o žiadosti o zmenu rezervácie (zmena
dĺžky pobytu, zmena dátumu príchodu alebo odchodu, zmena počtu osôb alebo izieb) alebo o jej
zrušenie, ale aj o získanie základných informácií o nadchádzajúcom pobyte alebo o samotnom
ubytovacom zariadení a jeho službách.
38

5. Príchod – check-in- registrácia
Jednou z najčastejších požiadaviek klientov je ich registrácia, ktorá je prvou (ak neberieme do
úvahy možnosť osobnej rezervácie alebo jej úpravy) priamou interakciou medzi hotelovým
klientom a zamestnancom. Z tohto hľadiska je potrebné zdôrazniť, že ide o prvú interakciu, ktorá
vytvára prvý dojem klienta, a to prostredníctvom samotného vzhľadu vstupnej haly, recepcie, ale
aj správania a vystupovania zamestnancov recepcie. V najhoršom prípade môže zlý prvý dojem
viesť k tomu, že klient opustí ubytovanie.
Samotný check-in je jedným z najštandardizovanejších procesov vďaka chronologickej postupnosti
činností, ktoré majú svoje pevné a nemenné miesto. Aj napriek tomu má tento proces tendenciu
byť nahradený, modifikovaný, modernými technológiami, ktorými sú napríklad check-in kiosky
(Popescu et al., 2022) (samoobslužné nástroje na odbavenie klientov), online odbavenie, ale aj
staršie nástroje pre strojové čítanie dokumentov (Chalupa et al., 2021).
6. Počas pobytu – during-stay
Po prihlásení klienta na pobyt nastáva obdobie, počas ktorého personál predovšetkým reaguje na
požiadavky klientov a zameriava sa na ich maximálnu spokojnosť. Z tohto pohľadu je potrebné
uvedomiť si základné problémy, ktoré klient počas pobytu rieši. Následne je potrebné tieto
problémy identifikovať, riešiť alebo aspoň ponúknuť riešenia, a tým uspokojiť potreby klientov.
Pracovníci recepcie musia byť schopní identifikovať alebo aspoň odhadnúť požiadavky klientov, ale
predovšetkým musia vedieť správne komunikovať so zákazníkom.
7. Odchod - Check-out
V tomto bode je možné vytvoriť určitú analógiu s príchodom hosťa. Dokonca aj proces odhlásenia
je vopred definovaný nenahraditeľnými krokmi, ktoré majú chronologickú postupnosť. Samotný
proces vyvolá klient, ktorý má záujem o odhlásenie, potom sa skontroluje rezervácia a zostatok na
účte, ktorý sa následne vyrovná/zaplatí. V neposlednom rade sa táto situácia dá využiť na získanie
spätnej väzby a ďalšieho predaja, pozvánky späť.
Podobne ako pri registrácii, ak hotel používa novú technológiu, môže existovať alternatívny
postup. Alternatívou sa tak stáva odhlásenie prostredníctvom concierge alebo iných aplikácií
(Lukanova & Ilieva, 2019). Podobne je možné stretnúť sa so zákazníkmi, ktorí sa jednoducho
odhlásia (viac informácií nájdete v termíne v poslednej časti tohto textu). V budúcnosti sa budeme
stretávať s viacerými nástrojmi, ktoré umožnia procesy automatizovať, a tým skrátiť čas potrebný
na administratívne činnosti (Cui et al., 2021).
39

8. Po pobyte – post-stay
Samotný príbeh hotelového hosťa sa nekončí jeho odchodom z hotela, ale môže naň nadviazať
ďalšia komunikácia a predajné aktivity. Vďaka moderným technológiám môže byť následná
komunikácia automatizovaná a využívať vzťahy, ktoré sa vytvorili už počas pobytu. To umožňuje
stimulovať klientov k opakovaným návštevám, zvyšovať ich lojalitu a tým zvyšovať ich vzájomnú
angažovanosť. Neoddeliteľnou súčasťou tohto kroku je aj ďalšia spätná väzba (Yang et al., 2019).
V predchádzajúcich častiach textu boli znázornené jednotlivé kroky príbehu hotelového hosťa, aby
sa ukázali rôzne body komunikácie a interakcie, na ktoré sa má pracovník recepcie zamerať. Ich
pochopením, porozumením ich zložitosti a vhodnou komunikáciou je možné zvýšiť spokojnosť
klientov a priamo aj príjmy z týchto rezervácií. V nasledujúcej časti sú preto uvedené jednotlivé
SOP, ktoré sú v súlade s medzinárodne uznávanými normami, ktoré sú rozšírené tak, aby
vyhovovali potrebám čitateľov tejto publikácie, ktorí nemajú skúsenosti s prevádzkou front office.
Preto SOP obsahujú nielen jednotlivé kroky, ale aj štandardné formulácie a prípadne kritické body,
ktoré sa môžu vyskytnúť v jednotlivých procesoch.
40

Struktura SOP
V záujme získania maximálnej možnej pridanej hodnoty zo štandardizácie procesov je potrebné
vytvoriť jednotný rámec týchto noriem a ich následné dodržiavanie počas ich vývoja. Preto je
potrebné pri vývoji štruktúry dodržiavať už spomínaný postup. Nasledujúca štruktúra SOP je
vytvorená podľa vzoru veľkých hotelových reťazcov s medzinárodnou pôsobnosťou, kde tieto
normy používajú rôzni zamestnanci z rôznych krajín sveta. Každá časť SOP je stručne opísaná a
doplnená príkladom formulácie alebo riešenia danej činnosti. Na vytvorenie príkladu bol vybraný
jeden z najbežnejších procesov, a to proces registrácie hostí.
 Názov SOP musí byť presne a jasne definovaný. Rovnako musí názov presne odrážať jeho
obsah. Akékoľvek nepresnosti vedú k nižšej efektivite, zvýšenému stresu a nižšej
spokojnosti klientov. Ak ide o činnosť, ktorá je špecifická pre konkrétne oddelenie, býva
pridaná.
o Front Office/ Check-in klienta s rezerváciou
 Meno tvorcu SOP sa uvádza s cieľom zachytiť predchádzajúce skúsenosti a prepojenie
týchto postupov s predchádzajúcim výkonom práce. Preto musí byť autor určitou
autoritou, ktorá zaručí správnosť tohto dokumentu.
o Vytvoril Martin Novák - Front Office Manager (Hotel International)
 Dátum vytvorenia štandardu na zachytenie jeho aktuálnosti.
o Vytvorené 6. mája 2022
 Ďalšou informáciou je zoznam zamestnancov alebo pracovných pozícií, pre ktoré je
štandard určený. Tým sa zabezpečí zastupiteľnosť počas prevádzky.
o Vytvorené pre: Fronf Office Agents, FO Supervisor a FOM.
 Prvou textovou časťou SOP je úvod, v ktorom sa opisuje podstata problému/procesu,
ktorý je doplnený aj stručným kontextom alebo opisom situácie, v ktorej sa činnosť
vyskytuje.
o Úvod: Check-inu s rezerváciou predchádza samotné vytvorenie rezervácie na
rôznych distribučných kanáloch, jej zachytenie v systéme PMS, ako aj ďalšia
komunikácia v období pred príchodom klienta. Pred príchodom klienta je
potrebné poznať obsah predchádzajúcej komunikácie, prípadne iné požiadavky
klienta. Podobne príchodu predchádza zaplatenie zálohy alebo predbežná
autorizácia platby na kreditnej karte hosťa na základe platných storno
podmienok. Tri dni pred príchodom klienta sa skontroluje rezervácia a na
základe jeho požiadavky sa mu pridelí číslo izby. Po príchode je klient povinný sa
zaregistrovať a prihlásiť sa k pobytu, ale len v prípade, že splnil formálne
požiadavky. V opačnom prípade musí klient odísť.
41

 Po uvedení kontextu v úvodnej časti SOP je potrebné uviesť hlavný dôvod alebo cieľ SOP.
o Odôvodnenie: Hlavným cieľom tohto procesu je prihlásiť klienta na pobyt na
základe vykonanej rezervácie pri dodržaní komunikačných štandardov a zásad
up-sellingu a cross-sellingu. Je tiež absolútne nevyhnutné dodržiavať všetky
legislatívne požiadavky. Samotný SOP vedie k vysokému štandardu služieb.
 Predposledná časť textu sa zameriava na podrobný opis jednotlivých krokov, ktoré vedú
k naplneniu vopred stanoveného cieľa. V mnohých prípadoch je opis doplnený
konkrétnym znením, ktoré zodpovedá prípadu dobrej praxe. Okrem jednotlivých krokov je
užitočné uviesť aj udalosti, ktoré sa vyskytujú v priebehu SUP (v tomto príklade sú uvedené
kurzívou).
o Klient príde do ubytovacieho zariadenia a obráti sa na recepciu hotela (recepciu).
o Privítajte a pozdravte klienta.
o "Dobrý deň, vitajte v hoteli International. Volám sa Martin Novák, ako vám môžem
pomôcť?"
 Klient oznámi svoju požiadavku na ubytovanie na základe vykonanej rezervácie (pripravte
sa na ďalšie požiadavky, ktoré sa netýkajú len ubytovania).
 Zdvorilo požiadajte klienta o jeho meno, priezvisko alebo rezervačný kód, ktorý vám
pomôže nájsť ho v systéme PMS.
o "Mohol by som vás požiadať o meno, pod ktorým bola rezervácia vykonaná, alebo
o potvrdenie tejto rezervácie?"
 Vyhľadajte názov/kód v systéme PMS (V tomto okamihu môže nastať situácia, že
rezervácia nie je zaznamenaná v systéme PMS. V SOP "Chýbajúci záznam o rezervácii
zobrauje ďalší postup).
o "Ďakujem Vám, pán Brochovič. Poprosím vás o chvíľku strpenia, kým vyhľadám
vašu rezerváciu v hotelovom systéme."
 Pripravte si registračnú kartu alebo ju vyplňte v systéme PMS. Zopakujte rezervované
produkty. Na základe legislatívnych požiadaviek rešpektujte rozsah požadovaných údajov.
o "Pán Brožovič, mohol by som vás požiadať o váš občiansky preukaz, aby som
mohol vyplniť registračnú kartu hosťa."
o "Mohol by som vás tiež požiadať o vašu e-mailovú adresu pre zdieľanie
dokumentov elektronicky."
 Po zhromaždení potrebných údajov by sa mala vytlačiť registračná karta, ktorú klient
skontroluje a následne podpíše. V niektorých prípadoch je to možné aj elektronicky.
o "Pán Brožovič, môžem vás požiadať o kontrolu údajov uvedených na registračnej
karte? Ak so všetkým súhlasíte, podpíšte sa v pravom dolnom rohu."
42

 Kontrola účtu rezervácie (pred platbou, zálohou, pred autorizáciou karty).
 informujte klienta o spôsobe účtovania a platieb za poskytnuté služby.
 Poskytnite klientovi číslo izby, prípadne mu ponúknite iné možné typy izieb, ktoré môže
klient využiť. (Používajte základné pravidlá up-sellingu a cross-sellingu - pozri samostatný
SOP).
o "Pán Brožovič, vaša izba číslo 210 je pripravená na základe vašich požiadaviek.
Nachádza sa v západnej časti hotela na druhom poschodí. Do izby sa dostanete
buď hotelovým výťahom, ktorý sa nachádza napravo od východu z výťahu, alebo
môžete použiť aj schodisko a po výstupe na druhom poschodí pokračovať doľava."
o "Ak máte záujem, môžem vám ešte ponúknuť izbu vyššej kategórie, konkrétne
Junior Suite, ktorá sa nachádza na tom istom poschodí a spĺňa vaše požiadavky. V
porovnaní so súčasným typom izby vám ponúka aj obývaciu izbu, plazmovú TV a
kútik na prípravu malého občerstvenia. To všetko za príplatok 15 € za noc."
 Poskytnite klientovi základné informácie o pobyte a prípadne podrobnosti o ďalších
ponúkaných službách a ich využití.
 Pripravte kľúč od hotelovej izby.
 Zopakujte klientovi, ako sa dostane do izby.
 Ponúknite klientovi pomoc pri riešení akýchkoľvek ďalších problémov alebo požiadaviek
počas jeho pobytu.
o "Ak by ste potrebovali niečo ďalšie alebo sa stretli s nejakými nedostatkami,
neváhajte sa obrátiť na mňa alebo na ktoréhokoľvek z mojich kolegov. Prípadne
môžete použiť aj hotelovú aplikáciu, do ktorej naskenujete QR kód a zadáte číslo
svojej rezervácie."
 Zdvorilo skontrolujte, či má klient nejaké ďalšie požiadavky.
o "Pán Brozovič, môžem pre vás urobiť ešte niečo?"
 Ukončite rozhovor s úsmevom a srdečnosťou.
Štandardizácia služieb má však zmysel len vtedy, ak sa dodržiavanie štandardov monitoruje.
Mystery shopping (mystery quest) sa používa na kontrolu kvality služieb. Táto metóda je založená
na znalosti štandardov treťou stranou, ktorá nie je zamestnancom kancelárie známa. Jednotlivé
kroky normy a ich plnenie sa kontrolujú pomocou vopred definovaných merateľných premenných,
rovnako ako celkové správanie zamestnancov.
Uvedený príklad nepredstavuje komplexné riešenie celej problematiky a zameriava sa na "hladký
priebeh" celej interakcie. V prípade nedostatkov, nejasných požiadaviek, nesúladu s týmto
postupom alebo legislatívnymi požiadavkami by sa malo postupovať podľa následných štandardov.
Ďalšie formulovanie a sledovanie, ako aj definovanie neštandardných situácií je súčasťou
celkového výstupu tohto projektu.
43

Vybrané SOP
najčastejšie vykonávaných činností
V nasledujúcej časti tohto textu sú vybrané SOP uvedené vo všeobecnej podobe, aby bolo možné
pochopiť tieto činnosti a základné kroky jednotlivých postupov. Obsah teda predstavuje minimálnu
úroveň vedomostí potrebných na výkon práce na prevádzkových pozíciách v kancelárii. Jednotlivé
SOP sa uvádzajú samostatne vo vopred definovanom formáte. Tieto dokumenty sú súčasne k
dispozícii jednotlivo na webovej stránke projektu, a to vo formáte .pdf aj v editovateľnom formáte
.doc. Použitá šablóna je tiež k dispozícii na rovnakom mieste.
Prvá časť teda poskytuje základnú šablónu založenú na štandardoch hotelových reťazcov a skupín,
ako aj na navrhovaných postupoch ich vypracovania a implementácie. V nasledujúcom prehľade sú
uvedené vybrané činnosti, ktoré sú zachytené v SOP.
 Telefonická rezervácia - tabuľka SOP 01 - Telefonická rezervácia ubytovacích služieb
 Všeobecné štandardy pre telefonickú komunikáciu - tabuľka SOP O2 - Všeobecné
štandardy pre telefonickú komunikáciu
 Zrušenie (storno) rezervácie telefonicky - tabuľka SOP 03 - Zrušenie rezervácie telefonicky
 Modifikácia rezervácie pred príchodom - tabuľka SOP 04 - Zmena rezervácie pred
príchodom
 Poskytovanie informácií hotelovým hosťom pred príchodom - tabuľka SOP 05 Poskytovanie
informácií hotelovým hosťom pred príchodom
 Poskytnutie informácií nehotelovým hosťom - tabuľka XX SOP 06 - Poskytovanie
informácií klientovi, ktorý nevyužíva hotelové služby
 Check-in - tabuľka SOP 07 – Zaregistrovanie
 Chcek-in klienta z ulice - tabuľka SOP 08 - Odbavenie prichádzajúceho klienta
 Walk-out - tabuľka SOP 09 - Walk-out
 Riešenie problému počas pobytu klienta - tabuľka SOP 10 - Riešenie problému počas
pobytu klienta - nefunkčná klimatizácia
 Check-out - tabuľka SOP 11 – Odhlásenie
Zvážte tiež, že nie všetky štandardy možno zaznamenať vo forme postupných činností. Napríklad
všeobecné štandardy telefonickej komunikácie, ktoré definujú štandardné reakcie na určité
situácie. Pre tieto je štruktúra rešpektovaná v maximálnej možnej miere.
44

LOGO “Šablóna SOP”
Vytvorené Uveďte meno autora
Platné od Uveďte dátum vytvorenia SOP
Vytvorené pre Uveďte zamestnanca, prípadne roly, pre ktoré je SOP platný a jeho znalost
potrebná
Aktualizované Uveďte meno osoby aktualizácie SOP
Dátum
aktualizácie
Uveďte dátum aktualizácie SOP
Úvod
Táto časť predstavuje kontext celého postupu vo vzťahu k predchádzajúcim a následujúcim
činnostiam.
Odôvodnenie
Odôvodnenie relevantnosti postupu a krokov vrátane vymedzenia cieľa.
Stanovený cieľ odráža tiež merateľné ukazovatele, prípadne tiež postup ich merania.
Postup
Jednotlivé kroky uvedené v chronologickom poradí vrátane navrhovaných formulácií. Jednotlivé
kroky sú podriadené stanovenému cieľu.
Kritické body a neštandardné situácie
Posledná časť je venovaná opisu neštandardných situácií alebo kritických bodov vrátane ich
možných riešení. To umožňuje komplexné pochopenie problematiky. Jednotlivé činnosti podliehajú
intenzívnemu školeniu, riešeniu problémov a tréningu empatie vo vzťahu k starostlivosti o
zákazníka.
Šablóna pre tvorbu SOP
45

Vybrané SOP
SOP 01 Telefonická rezervácia ubytovacích služieb
SOP O2 Všeobecné štandardy pre telefonickú komunikáciu
SOP 03 Zrušenie (storno) rezervácie telefonicky
SOP 04 Modifikácia rezervácie pred príchodom
SOP 05 Poskytovanie informácií hotelovým hosťom pred
príchodom
SOP 06 Poskytnutie informácií nehotelovým hosťom
SOP 07 Check-in - Zaregistrovanie
SOP 08 Check-in klienta z ulice -Odbavenie prichádzajúceho klienta
SOP 09 Walk-out
SOP 10 Riešenie problému počas pobytu klienta - nefunkčná
klimatizácia
SOP 11 Check-out
46

47

“SOP 01 – Telefonická rezervácia
ubytovacích služieb”
Vytvorené Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študentov, stážistov, trénerov a HR manažérov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
Telefonická rezervácia vytvára priestor pre zamestnancov, aby si vytvorili prvý dojem na základe
poskytovanej starostlivosti o zákazníka. Vykonávanie rezervácie po telefóne úzko súvisí so
štandardmi telefonickej komunikácie (SOP 02). Vyžaduje sa znalosť obchodnej stratégie a
právomocí delegovaných na FO, ako aj znalosť celého portfólia produktov. Okrem znalosti
dokumentov sa vyžaduje aj znalosť PC a príslušného PMS.
Odôvodnenie
Cieľom postupu je úspešne vytvoriť telefonickú rezerváciu, ktorá povedie k zníženiu distribučných
nákladov. Okrem hlavného cieľa, ktorým je poskytnúť všetky potrebné informácie zákazníkovi,
ktorý je spokojný s podmienkami vytvorenia a zrušenia rezervácie, je ďalším cieľom maximalizovať
hodnotu rezervácie prostredníctvom techník up-sellingu a cross-sellingu. Pri plnení hlavných a
čiastkových cieľov je potrebné dbať na maximalizáciu spokojnosti zákazníka.
Postup
Odpovedajte na telefonáty s ohľadom na štandardy telefonickej komunikácie. Vo všetkých
prípadoch sa snažte používať meno volajúceho, postupujte chronologicky a rešpektujte
pripomienky a potreby zákazníka.
1. Privítajte zákazníka. "Dobrý deň, dovolali ste sa na recepciu hotela International, hovorí
Martin Novak. Ako vám môžem pomôcť?"
2. Klient oznámi svoj záujem o rezerváciu ubytovacích služieb.
3. Zistite dátumy príchodu a odchodu. Overte si dostupnosť služieb v týchto termínoch. "Pán
Novák, som veľmi rád, že ste si vybrali náš hotel. Kedy plánujete prísť do Prahy a ako dlho
sa u nás zdržíte?".
4. Získajte informácie o počte hostí a požadovaných izbách. "Pán Novak, prídete do nášho
hotela sám alebo so sprievodom?" (V prípade veľkého počtu klientov je potrebné ďalej
overiť počet požadovaných izieb.)
5. Identifikujte presné preferencie klienta. Na základe počtu hostí, izieb a dostupnosti
navrhnite klientovi možné produkty a ich ceny. "Pán Novak, aký typ izby by ste si želali?
48

Môžem vám ponúknuť dvojlôžkovú izbu Superior za 65 EUR na noc, izbu Deluxe za 86 EUR
alebo dvojizbový apartmán Senior za 124 EUR na noc. Ceny zahŕňajú raňajky, ale môžem
vám ponúknuť aj ubytovanie bez raňajok alebo s ďalším stravovaním."
6. Na základe výberu klienta si prosím overte presnú dostupnosť vo vybraných termínoch.
"Ďakujem, poprosím vás o chvíľu trpezlivosti. Preverím dostupnosť všetkých služieb." V
prípade, že je overovanie dlhšie, je potrebné zabezpečiť nepretržitú komunikáciu s
klientom.
7. Vytvorenie ponuky pre klienta na základe kontroly dostupnosti a predbežnej rezervácie.
Zopakujte klientovi všetky vybrané produkty a služby, uveďte všetky výhody a ďalšie
odmeny. Nakoniec uveďte celkovú cenu a v prípade potreby informujte klienta o zahrnutí
alebo dodatočnom zaplatení miestnych daní. "Pán Novak, môžem vám objednať tieto
služby za celkovú cenu 450 EUR?"
8. Potvrdenie rezervácie zo strany klienta. "Pán Novák, mohol by som vás poprosiť o vaše
krstné meno a tiež e-mailovú adresu, na ktorú pošleme komplexnú ponuku našich služieb?"
9. Ponúknite klientovi ďalšie služby alebo možnosť ich dodatočného objednania.
10. Informujte klienta o ďalšom postupe na základe obchodných pravidiel a všeobecných
podmienok. "Pán Novak, potvrdenie vašej rezervácie vám zašleme na uvedenú e-mailovú
adresu najneskôr do 24 hodín, ale môžete ho očakávať v najbližších minútach. Ponuka
bude obsahovať aj odkaz na potvrdenie tejto ponuky, po kliknutí na ktorý budeme môcť
skontrolovať jednotlivé služby. Ak takto ponuku prijmete, budete požiadaní o zaplatenie
zálohy vo výške 20 %, môžete využiť možnosť celkovej platby vopred, ktorá je spojená s 10
% zľavou, ale v tomto prípade neplatia žiadne ďalšie storno podmienky. Aj tie sú súčasťou
ponuky." Podobne informujte klienta o následnej komunikácii a možných udalostiach pred
príchodom do hotela. Získajte preferencie klienta pre budúcu komunikáciu.
11. Dajte klientovi priestor na ďalšie otázky. "Pán Novak, môžem pre vás urobiť ešte niečo?
Potrebujete nejaké ďalšie informácie?"
12. Dajte klientovi priestor na ukončenie hovoru. Vždy je potrebné, aby klient ukončil hovor.
13. Pripravte ponuku na základe preferencií klienta a predchádzajúcej komunikácie.
14. Odošlite ponuku klientovi a vytvorte rezerváciu možností v systéme PMS.
15. Ak klient neodpovie v nasledujúcich 24 hodinách, musíte ho kontaktovať dodatočne.
Samotný proces je ukončený tým, že klient potvrdí rezerváciu zaplatením požadovanej zálohy
alebo preddavku. Takto sa jednotlivé udalosti zaznamenávajú aj v systéme PMS. V prípade
nevyužitých ponúk je potrebné ich uchovávať v systéme PMS pre efektívne predpovedanie
predaja.
Kritické body a neštandardné situácie
V súvislosti s predchádzajúcim postupom a jeho čiastkovými činnosťami je možné identifikovať
nasledujúce neštandardné situácie (tie najčastejšie) alebo veľmi stručne ponúknuť ich možné
riešenia.
1. Prerušenie telefonického spojenia. V prípade prerušenia spojenia je potrebné určiť bod, v
ktorom sa nedostatok vyskytol. V prípade pochybenia zo strany pracovníka FO je vhodné
klienta spätne kontaktovať s ospravedlnením a žiadosťou a prípadným pokračovaním v
tvorbe ponuky na rezerváciu ubytovacích služieb. Ak je chyba na strane klienta, odporúča
sa ponechať ponuku v platnosti a počkať na ďalší kontakt. Ak sa klient neozve do 30 minút,
je vhodné ho kontaktovať.
2. Nedostupnosť požadovaného typu izby. Ponúknite klientovi alternatívne typy izieb. Ak
táto zmena nie je akceptovaná, na základe požadovaného typu izby môže byť rezervácia
49

prijatá a v budúcich rezerváciách môže byť uplatnený upselling alebo môže byť ponúknutý
lepší typ izby ako odmena. Vzhľadom na veľmi nízke náklady na distribúciu je v každom
prípade potrebné akceptovať priame rezervácie.
3. Nedostupné služby vo vybraný deň. Akceptujte rezerváciu, ak to zodpovedá platnej
stratégii opätovného rezervovania. Druhou možnosťou je ponúknuť klientovi možnosť
rezervácie partnerského ubytovania (ak to zodpovedá požiadavke klienta) a
sprostredkovať túto komunikáciu.
4. Klient nesúhlasí s podmienkami rezervácie. V tomto prípade nie je možné urobiť výnimku
a je potrebné presvedčiť klienta, aby akceptoval prípadne mu ponúknuť alternatívny typ
služby. Klienta je možné premiestniť do partnerského ubytovacieho zariadenia.
5. Klient navrhovanú cenu neakceptuje. Rešpektujte platné obchodné pravidlá, reagujte na
základe vopred stanovených krokov s možnosťou zľavy alebo pridania ďalších služieb.
6. Klient zabudne potvrdiť ponuku. Nastavte komunikáciu tak, aby ste maximalizovali počet
konverzií.
Tabulka XX SOP 01 – Telefonická rezervácia ubytovacích služieb
“SOP 02 – Všeobecné pravidlá telefonickej
komunikácie”
Vytvorené Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študentov, stážistov, trénerov a HR manažérov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
Telefonická komunikácia zohráva v hotelierstve dôležitú úlohu. Samotní pracovníci FO sa
stretávajú so širokou škálou požiadaviek klientov, a preto je potrebná znalosť základnej
štandardnej telefonickej komunikácie, ktorá umožní lepšie sa sústrediť na potreby a požiadavky
klientov.
Odôvodnenie
Opis základných pravidiel telefonickej komunikácie, zachytenie štandardizovaných fráz alebo
nevyhnutných predpokladov pre efektívnu telefonickú komunikáciu.
Základné pravidlá telefonickej komunikácie
50

1. Hovor musí byť prijatý do 3 zazvonení.
2. Usmievajte sa, aj keď vás nikto nevidí. Tón vášho hlasu prezrádza vašu náladu.
3. Seďte alebo stojte vzpriamene.
4. Snažte sa používať nižšiu úroveň hlasu.
5. Prispôsobte rýchlosť komunikácie rýchlosti klienta.
6. Vyhnite sa extrémnym výkyvom hlasitosti.
7. Vyhnite sa neformálnemu jazyku.
8. Efektívne využívajte dostupné technológie.
9. Pripravte si miesto na poznámky.
10. Vždy zopakujte požiadavky klienta.
Štandardné frázy a procedúry
 Odpoveď na externý telefonát. "Dobrý deň, dovolali ste sa na recepciu hotela
International, na telefóne je Štěpán Chalupa. Ako vám môžem pomôcť?"
 Odpoveď na interný telefonát. "Dobrý deň, pán Novak, dostali ste sa na recepciu. Na
telefóne je Stepan Chalupa, ako vám môžem pomôcť?"
 Odpoveď na telefonát medzi oddeleniami. "Dobrý deň, recepcia, prihovára sa vám Stepan
Chalupa, ako vám môžem pomôcť?"
 Oslovenie klienta. "Môžem sa opýtať na vaše meno?"
 Prepojenie hovoru. "Rád vás prepojím." alebo "Dovoľte, aby som vás spojil s pánom
Nejedelom. Môžem vás požiadať, aby ste vydržali, kým vás prepojíme?"
 Prepojenie hovoru - linka je nedostupná. "Ďakujem vám za trpezlivosť, pán Novak.
Obávam sa, že sa mi nepodarilo spojiť vás s pánom Nejedlom. Chcete mu nechať odkaz
alebo mu zavolať neskôr?"
 Presmerovanie hovoru - linka je obsadená. "Ďakujem vám za trpezlivosť, pán Novak. Pán
Nejedlo práve telefonuje s iným klientom. Mohol by som vás požiadať o telefónne číslo, na
ktorom vás pán Nejedlo bude kontaktovať po skončení tohto hovoru? Prípadne chcete
zanechať odkaz?"
 "Put on hold" - žiadosť o počkanie s prerušením prenosu hlasu "Pán Novak, poprosím vás
o chvíľu strpenia a ja náš hovor preruším, aby som si mohol overiť potrebné informácie."
alebo "Môžem na chvíľu prerušiť náš hovor a skontrolovať potrebné údaje/informácie?"
 Zapisovanie poznámok. Ak si robíte poznámky alebo správy pre iných zamestnancov,
musia byť kompletne zachované, a preto sa musia zaznamenať tieto údaje: dátum a čas
správy, meno volajúceho, dôvod hovoru, správa, príjemca a prípadne číslo
miestnosti/oddelenia.
Znalosti potrebné pre plynulú telefonickú komunikáciu
 Naučte sa systém komunikácie. Rozlišujte interné a externé hovory, zaznamenávajte
telefónne čísla , prípadne pravidlá pre ich využitie.
 Naučte sa plynulo používať systém PMS.
 Naučte sa presmerovať hovor.
 Zapamätajte si najčastejšie používané linky alebo kódy na prepojenie.
 Naučte sa najbežnejšie kódy krajín, aby ste mohli vybrať príslušný jazyk.
 Naučte sa podržať (put on hold) hovor.
 Naučte sa postup pri prijímaní interného hovoru alebo presmerovaní hovoru.
Tabuľka XX SOP O2 – Všeobecné pravidlá telefonickej komunikácie
51

“SOP 03 -Storno rezervace prostřednictvím
telefonu”
Vytvorené Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študentov, stážistov, trénerov a HR manažérov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
Po uskutočnení a následnom potvrdení rezervácie (t. j. po akceptovaní storno podmienok alebo
upravených podmienok konkrétnej ponuky pobytu) majú klienti možnosť ponuku upraviť alebo
zrušiť (ak je pri týchto rezerváciách povolená flexibilita). Na prácu so stornami je potrebná úplná
znalosť stornovacích podmienok, predchádzajúcich postupov a možnosti vyhľadávania špecifických
podmienok pre jednotlivé ponuky.
Zdôvodnenie
Cieľom je v maximálnej možnej miere vyhovieť požiadavkám klienta a zároveň dodržať platné
storno podmienky.
Postup
Odpovedajte na telefonáty s ohľadom na štandardy telefonickej komunikácie. Vo všetkých
prípadoch sa snažte používať meno volajúceho, postupujte chronologicky a rešpektujte
pripomienky a potreby zákazníka.
1. Privítajte zákazníka. "Dobrý deň, dovolali ste sa na recepciu hotela International, hovorí
Martin Novak. Ako vám môžem pomôcť?"
2. Klient požiada o zrušenie rezervácie.
3. Identifikácia klienta - zistite meno, pod ktorým bola rezervácia vykonaná, alebo číslo
rezervácie. "Môžem vás požiadať o číslo rezervácie alebo meno a dátum, kedy bola
rezervácia vykonaná?"
4. Vyhľadajte rezerváciu v systéme PMS - požiadajte o trpezlivosť. "Ďakujem, poprosím vás o
trpezlivosť, kým v našom systéme vyhľadám vašu rezerváciu a preskúmam vaše podmienky
zrušenia alebo záruky rezervácie."
5. Zopakujte údaje o rezervácii (dátum príchodu a odchodu, počet nocí, hostia a izby).
6. Informujte klienta o príslušných pravidlách stornovania. V prípade bezplatného zrušenia
rezervácie bude klientovi vrátená záloha alebo bude uvoľnená autorizácia kreditnej karty
na základe podmienok. V prípade, že bezplatné zrušenie nie je možné, musí byť klient
informovaný o presných sumách a ich vzťahu k dohodnutým podmienkam zrušenia.
7. Opýtajte sa klienta na dôvod zrušenia.
52

8. Zrušenie rezervácie pomocou služby PMS.
9. Poskytnite klientovi číslo zrušenia.
10. Informujte klienta o ďalších krokoch a harmonograme vrátenia peňazí.
11. Odoslanie potvrdenia o storne klientovi. Pri komunikácii sa používa štandardizovaný
formulár alebo potvrdenie o zrušení rezervácie zasiela priamo používaný PMS.
Takýto bezproblémový proces zrušenia rezervácie je možný len v prípade flexibilných rezervácií,
ktoré ešte neboli garantované alebo nebola vytvorená autorizácia na platobnej karte. Vždy je
potrebné vedieť pracovať s platobnou bránou/terminálom, ako aj s účtami izieb, aby sa
zabezpečila spoľahlivá evidencia peňažných tokov.
Kritické body a neštandardné situácie
V súvislosti s predchádzajúcim postupom a jeho čiastkovými činnosťami je možné identifikovať
nasledujúce neštandardné situácie (tie najčastejšie) alebo veľmi stručne ponúknuť ich možné
riešenia.
 Garantovaná rezervácia v období uplatňovania storno poplatkov. Klient sa rozhodol
zrušiť rezerváciu po uplynutí lehoty bezplatného zrušenia rezervácie. Na základe termínu
žiadosti sa môže vypočítať celkový storno poplatok, ktorý sa odpočíta od zálohy, záruky
alebo sa klientovi na základe autorizácie kreditnej karty naúčtuje. V niektorých prípadoch
je možné previesť sumu na iné pobyty vo forme poukazu. Vo všetkých prípadoch sa však
vyžaduje podrobná dokumentácia požiadaviek a priamy súhlas klienta s jednotlivými
krokmi.
 Nevratná cena rezervácie. V tomto prípade je potrebné klientovi zopakovať dôvod výberu
nevratnej ceny, ktorý klient akceptoval a súhlasil so 100 % storno poplatkom. V niektorých
prípadoch je možné postupovať so zvýšenou mierou empatie a ponúknuť klientovi
možnosť prevodu finančných prostriedkov na poukaz alebo iný pobyt (to nie je možné, ak
dôjde k zníženiu kvality služieb zákazníkom alebo zhoršeniu ekonomickej situácie
spoločnosti). V tomto prípade je potrebný súhlas vedúceho FO alebo aj vedúceho príjmu.
 Rezerváciu vykonala tretia strana. V tomto prípade je potrebné informovať klienta o
nemožnosti zrušiť rezerváciu, pretože klient nie je subjektom, ktorý rezerváciu vytvoril.
Odporúča sa, aby klient kontaktoval sprostredkovateľa a vyriešil problém s ním.
Tabuľka XX SOP 03 – Storno rezervácie prostrednictvom telefónu
53

“SOP 04 – Modifikácia rezervácie před
príchodom”
Vytvorené Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študentov, stážistov, trenérov a HR manažérov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
Po vykonaní rezervácie majú klienti možnosť upraviť svoju rezerváciu na základe typu použitej
ponuky a platných pravidiel stornovania, pričom sa zohľadňujú mnohé čiastkové prvky danej
rezervácie.
Odôvodnenie
Cieľom tohto procesu je v maximálnej možnej miere vyhovieť požiadavkám klientov na zmenu
rezervácie (predĺženie alebo skrátenie pobytu, zvýšenie alebo zníženie počtu osôb/izieb alebo
zmena štruktúry služieb zahrnutých v rezervácii) pri dodržaní obchodných a storno podmienok,
spokojnosti hostí, vysokej úrovne poskytovaných služieb a pravidiel priameho predaja.
Postup
Odpovedajte na telefonáty s ohľadom na normy telefonickej komunikácie. Vo všetkých prípadoch
sa snažte používať meno volajúceho, postupujte chronologicky a rešpektujte pripomienky a
potreby zákazníka.
1. Privítajte zákazníka. "Dobrý deň, dovolali ste sa na recepciu hotela International, hovorí
Martin Novak. Ako vám môžem pomôcť?"
2. Klient požiada o modifikáciu svojej rezervácie.
3. Identifikujte klienta - zistite meno, pod ktorým bola rezervácia vykonaná, alebo číslo
rezervácie. "Môžem vás požiadať o číslo rezervácie alebo meno a dátum, kedy bola
rezervácia vykonaná?"
4. Vyhľadajte rezerváciu v systéme PMS - požiadajte o trpezlivosť. "Ďakujem, poprosím vás o
trpezlivosť, kým vyhľadám vašu rezerváciu v našom systéme a skontrolujem podmienky."
5. Zopakujte údaje o rezervácii (dátum príchodu a odchodu, počet nocí, hostia a izby).
6. Získajte presnú požiadavku klienta na modifikáciu.
7. Skontrolujte dostupnosť požadovaných služieb "Pán Novak, rád by som vás na chvíľu
požiadal, aby ste si overili, či je možné zmeniť vašu rezerváciu alebo či máme požadované
služby k dispozícii."
8. Informujte klienta o dostupnosti služieb alebo iných podmienkach ich využívania.
Informujte klienta o zmene ceny, prípadne o ďalších poplatkoch a príplatkoch, ktoré
súvisia so zmenou rezervácie. Informujte klienta o ďalšej komunikácii a potrebe potvrdiť
54

zmeny e-mailom.
9. Vykonajte zmeny v systéme PMS. Vyžaduje sa schválenie zmien klientom.
10. Dajte klientovi priestor na ďalšie otázky. "Pán Novak, môžem pre vás urobiť ešte niečo?
Potrebujete nejaké ďalšie informácie?"
11. Dajte klientovi priestor na ukončenie hovoru. Vždy je potrebné, aby klient ukončil hovor.
12. Pripravte nový, upravený list s potvrdením rezervácie.
13. Ak je to potrebné, kontaktujte klienta dodatočne, aby ste potvrdili zmeny.
Kritické body a neštandardné situácie
V súvislosti s predchádzajúcim postupom a jeho čiastkovými činnosťami je možné identifikovať
nasledujúce neštandardné situácie (tie najčastejšie) alebo veľmi stručne ponúknuť ich možné
riešenia.
 Modifikácie nie je k dispozícii - klient zvolí možnosť zrušiť. Ak nie je možné vyhovieť
žiadosti klienta o zmenu alebo čiastočnú úpravu rezervácie, klient si môže vybrať možnosť
zrušenia rezervácie. Tu je potrebné postupovať podľa SOP 03.
 Úprava rezervácie nie je možná vzhľadom na typ ponuky. V niektorých prípadoch nie je
možná úprava rezervácie na základe typu ponuky alebo podmienok používania. V takom
prípade musí byť klient o tejto skutočnosti informovaný a následne mu musí byť
ponúknutá možnosť zrušiť rezerváciu a vytvoriť novú rezerváciu alebo zrušiť samotnú
rezerváciu. Od zamestnancov FO sa vyžaduje znalosť SOP01, SOPO02 a SOP03.
 Úprava nie je k dispozícii - rezervácia zostáva taká, aká je. Klient má záujem zmeniť obsah
rezervácie, ale to nie je možné, preto klient ponechá rezerváciu takú, aká je. Nie je
potrebná žiadna ďalšia registrácia.
 Rezervácia vytvorená sprostredkovateľom. V prípade rezervácií vytvorených treťou
stranou musí byť klient o tejto skutočnosti čo najskôr informovaný alebo musí byť
informovaný o potrebe komunikácie s poskytovateľom služieb. V tomto okamihu je tiež
možné ponúknuť klientovi možnosť vytvoriť priamu rezerváciu a zároveň zrušiť
predchádzajúcu ponuku sprostredkovateľa. Vždy je potrebné informovať klienta o
najvýhodnejších ponukách, a to tak pre klienta, ako aj pre prevádzkovateľa ubytovania.
 Online úprava rezervácie. Pri práci s PMS je potrebné sledovať oznámenia prichádzajúce z
online portálov. V mnohých prípadoch zmeny vykonáva klient prostredníctvom moderných
technológií a automatizovaných nástrojov.
Tabuľka XX SOP 04 - Modifikácia rezervácie pred príchodom
55

“SOP 05 - Poskytnutí informací hotelový
hostům před příjezdem”
Vytvorené Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študentov, stážistov, trénerovi a HR manažérov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
V období pred príchodom klienta do ubytovacieho zariadenia nastáva situácia, keď klient nemá
záujem o žiadnu úpravu služieb a produktov, ktoré sú súčasťou vytvorenej rezervácie, ale zaujíma
sa o detaily svojej rezervácie alebo iné prvky rezervácie. Súčasťou postupu je presná identifikácia
klienta, ktorá je potrebná na poskytnutie citlivých údajov. Prístup k nim nie je možný bez riadnej
identifikácie.
Odôvodnenie
Cieľom tohto postupu je poskytnúť klientovi požadované informácie (ak je to možné) a prípadne
ponúknuť ďalšie služby a produkty vrátane podmienok ich používania.
Postup
Tento postup zodpovedá predchádzajúcim SOP a nadväzuje na ne. V tomto prípade má klient
záujem o informácie týkajúce sa jeho rezervácie alebo služieb, ktoré sú súčasťou tejto rezervácie.
1. Privítajte zákazníka. "Dobrý deň, dovolali ste sa na recepciu hotela International, hovorí
Martin Novak. Ako vám môžem pomôcť?"
2. Klient sa zaujíma o veľmi špecifické detaily svojej rezervácie.
3. Identifikujte klienta - zistite meno, pod ktorým bola rezervácia vykonaná, alebo číslo
rezervácie. "Môžem vás požiadať o číslo rezervácie alebo meno a dátum rezervácie?"
4. Vyhľadajte rezerváciu v systéme PMS - požiadajte o trpezlivosť. "Ďakujem, poprosím vás o
trpezlivosť, kým vyhľadám vašu rezerváciu v našom systéme a skontrolujem podmienky."
5. Zopakujte údaje o rezervácii (dátum príchodu a odchodu, počet nocí, hostia a izby).
6. Požiadajte klienta, aby špecifikoval svoju požiadavku. V prípade, že klient chce získať
konkrétne informácie o svojej rezervácii, je potrebné odpovedať na túto žiadosť v
súvislosti s príslušnými dokumentmi. Pri všeobecných požiadavkách je potrebné vychádzať
zo znalosti výrobku a podmienok jeho používania.
7. Skontrolujte príslušné podmienky, storno podmienky alebo iné osobitné podmienky
rezervácie. "Pán Novak, rád by som vás požiadal o krátku chvíľu trpezlivosti. Preskúmam
prijaté podmienky vašej rezervácie a poskytnem vám potrebné informácie na základe
špecifík vašej rezervácie."
56

8. Poskytujte informácie klientovi jasným a komplexným spôsobom.
9. Dajte klientovi priestor na ďalšie otázky. "Pán Novak, môžem pre vás urobiť ešte niečo?
Potrebujete nejaké ďalšie informácie?"
10. Dajte klientovi priestor na ukončenie hovoru. Vždy je potrebné, aby klient ukončil hovor.
Kritické body a neštandardné situácie
V súvislosti s predchádzajúcim postupom a jeho čiastkovými činnosťami je možné identifikovať
nasledujúce neštandardné situácie (tie najčastejšie) alebo veľmi stručne ponúknuť ich možné
riešenia.
 Zamestnanec FO nie je schopný identifikovať zákazníka. Pri poskytovaní informácií nielen
klientom, ale aj akýmkoľvek tretím stranám je potrebné dbať na zvýšenú opatrnosť. Preto
je možné poskytovať klientom len také informácie, ktoré je možné stopercentne
identifikovať a "stotožniť".
 Chýbajúce rezervácie v systéme PMS. V takom prípade je potrebné sa klientovi
ospravedlniť, požiadať ho o podrobnosti o rezervácii, prípadne mu zaslať potvrdenie o
rezervácii, zadať rezerváciu do systému PMS a následne vybaviť všetky ďalšie požiadavky
klienta. Tento postup trvá dlhšie ako štandardné poskytovanie informácií, ale umožňuje
znížiť nespokojnosť klientov pri príchode.
 Rezerváciu vytvorila tretia strana. V tomto prípade musí byť klient informovaný o
podrobnostiach ponuky tretej strany (ak je tretia strana len sprostredkovateľom,
podmienky sú zvyčajne rovnaké). Ak je rezervácia súčasťou balíka iných služieb, klient musí
byť odkázaný na príslušného sprostredkovateľa.
Tabuľka XX SOP 05 – Poskytnutie informácií hotelovým hosťom pred príchodom
"SOP 06 - Poskytovanie informácií
klientovi, ktorý nevyužíva hotelové služby"
Vytvoril Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študenov, stážistov, školiteľov a manažérov ľudských
zdrojov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
57

Zamestnanci FO musia byť pripravení na požiadavky nielen od súčasných a budúcich klientov, ale aj
od iných subjektov, ktorí nemajú záujem o ubytovacie služby. V tejto súvislosti je tiež vhodné
trénovať znalosť okolia a byť ochotný poskytnúť volajúcim informácie, ktoré sa priamo netýkajú
daného ubytovacieho zariadenia. Najčastejšie sa však poskytujú informácie o službách,
podmienkach ich využívania alebo ich cenách.
Odôvodnenie
Poskytnúť volajúcemu potrebné informácie na základe znalosti výrobku a jeho detailov, ako aj
znalosti okolia ubytovacieho zariadenia.
Postup
Celý postup je priamo redukciou SOP05, ktorý sa zameriava na poskytovanie informácií hotelovým
hosťom. V tomto prípade, t. j. v prípade poskytovania všeobecných informácií, je možné vynechať
krok presnej identifikácie volajúceho. Poskytované informácie nie sú citlivé a zvyčajne sú verejne
dostupné.
1. Privítajte zákazníka. „Dobrý deň, dovolali ste sa na recepciu hotela International, hovorí
Martin Novák. Ako vám môžem pomôcť?“
2. Volajúci má konkrétny dotaz, ktorý sa týka rôznych tém.
3. V prípade potreby si od klienta vyžiadajte ďalšie podrobnosti.
4. Ak je to potrebné, skontrolujte informácie. „Pán Novák, poprosím vás o strpenie, aby som
si mohol overiť presné informácie.“
5. Poskytovať informácie klientovi jasným a komplexným spôsobom.
6. Dajte klientovi priestor na ďalšie otázky. „Pán Novák, môžem pre vás urobiť ešte niečo?
Potrebujete nejaké ďalšie informácie?“
7. Dajte klientovi priestor na ukončenie hovoru. Vždy je potrebné, aby klient ukončil hovor.
Tabuľka XX SOP 06 - Poskytovanie informácií klientovi, ktorý nevyužíva hotelové služby
58

“SOP 07 - Check-in”
Vytvoril Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študentov, stážistov, školiteľov a manažérov ľudských
zdrojov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
Po príchode do ubytovacieho zariadenia musíte urobiť čo najlepší prvý dojem. Samotnému checkinu
predchádza vytvorenie základného dojmu z dopravy do ubytovacieho zariadenia, správanie
personálu vo vstupnej hale, ale aj vzhľad samotnej haly. Všetky rezervácie, ktoré sa v deň príchodu
nezaregistrujú, musia byť presunuté do stavu "no-show".
Na všetky činnosti sa vzťahuje pravidlo 10 x 10, ktoré stanovuje, že klient by mal byť oslovený
pracovníkom recepcie vo vzdialenosti do 10 stôp od recepcie (približne 3 metre), rovnako je
nevyhnutné vytvoriť čo najlepší prvý dojem počas prvých 10 minút interakcie.
Odôvodnenie
Hlavným cieľom procesu registrácie je ubytovať hosťa v ubytovacom zariadení. Počas procesu
registrácie je potrebné dodržiavať nielen administratívne požiadavky kladené na poskytovanie
ubytovacích služieb, ale aj zásady up-sellingu, cross-sellingu. Zamestnanci pri registrácii musia byť
oboznámení aj so zásadami stornovania, podmienkami a základmi predajných činností. Ďalšími
cieľmi sú maximalizácia spokojnosti a návratnosti rezervácií.
Postup
59

Nasledujúce kroky opisujú situáciu, keď bola rezervácia riadne vytvorená pred príchodom a bola
tiež spravovaná v systéme PMS. Takisto predpokladá hladký priebeh celého procesu.
1. Srdečne a úprimne privítajte klienta v ubytovacom zariadení. „Dobrý deň, vitajte v hoteli
International. Volám sa Štefan Chalupa. Ako vám môžem pomôcť?“
2. Klient oznámi svoju žiadosť o registráciu.
3. Identifikujte klienta - zistite meno, pod ktorým bola rezervácia vykonaná, alebo číslo
rezervácie. „Môžem vás požiadať o číslo rezervácie alebo meno a dátum, kedy bola
rezervácia vykonaná?“
4. Vyhľadajte rezerváciu v systéme PMS - požiadajte o trpezlivosť. „Ďakujem, poprosím vás
o trpezlivosť, kým vyhľadám vašu rezerváciu v našom systéme a skontrolujem podmienky.“
5. Zopakujte údaje o rezervácii (dátum príchodu a odchodu, počet nocí, hostia a izby).
6. Ak je to možné, ponúknite klientovi zvýšenie = úrovne typu izby alebo ho ponúknite ako
grátis. Vždy zohľadnite platné obchodné pravidlá a obsadenosť hotela.
7. Skontrolujte priradenie čísla izby k rezervácii v systéme PMS.
8. Požiadajte klienta, aby ukázal svoj preukaz totožnosti. „Pán Novák, vaša izba je
pripravená. Aby som vás však mohol zaregistrovať v našom systéme, budem od vás
potrebovať platný preukaz totožnosti.“
9. Vyplňte registračný formulár v systéme PMS a vytlačte ho. Počas procesu registrácie je
potrebné udržiavať kontakt s klientom a zhromažďovať potrebné osobné údaje. Údaje nad
rámec legislatívnych požiadaviek je možné zhromažďovať len s priamym a písomným
súhlasom klienta. Tieto údaje zahŕňajú meno a priezvisko, kontaktné údaje a adresu,
overenie totožnosti podľa preukazu totožnosti s fotografiou. Ďalej podrobnosti o
rezervácii.
10. Vráťte klientovi preukaz totožnosti a požiadajte ho, aby skontroloval údaje na
registračnej karte (vrátane podpisu). Rozsah požadovaných informácií sa môže u
jednotlivých klientov líšiť, a preto je nevyhnutné získať tieto informácie pred začatím
registrácie.
11. Spolupracujte s klientom na určení spôsobu platby.
12. Požiadajte klienta o pred platbu za ubytovacie služby a informujte ho o ďalších postupoch
nakladania s účtom alebo možnostiach platby.
13. Vytlačte klientovi potvrdenie o vykonanej platbe. Zároveň skontrolujte registráciu tejto
platby v systéme PMS.
14. Poskytnite klientovi informácie o službách obsadených v rezervácii. Podrobnosti o
objednaných ubytovacích službách alebo možnosti ďalších služieb. Rovnako je vhodné
informovať klienta o potrebe objednať si ďalšie služby, ak sú predplatené.
15. Pripravte kľúč od izby na odovzdanie registrovanému klientovi.
16. Ponúknite klientovi ďalšie služby poskytované ubytovacím zariadením alebo jeho
partnermi.
17. Odovzdajte klientovi kľúč od izby a informácie o tom, ako sa dostať do izby. Poskytnite
klientovi najdôležitejšie informácie o pobyte. Ponúknite klientovi spôsob, ako sa dostať do
svojej izby a tiež do spoločných priestorov hotela.
18. Zmeňte stav rezervácie v systéme PMS na "pobyt".
19. Dajte klientovi priestor na ďalšie otázky. „Pán Novák, môžem pre vás urobiť ešte niečo?“
Podobne ponúknite klientovi možnosť riešiť akékoľvek potreby priamo na recepcii hotela.
20. Poprajte klientovi príjemný pobyt.
60

Zohľadnite, že počas celého procesu registrácie by sa mal čo najviac minimalizovať čas potrebný na
vykonanie čiastkových krokov, ktoré nie sú priamou interakciou s klientom. Ide predovšetkým o
prácu s počítačom alebo prácu s dokumentmi. Čakacie doby znižujú vnímanú, ale aj skutočnú
spokojnosť s poskytovanými službami.
Kritické body a neštandardné situácie
Registrácia je jedným z najdôležitejších procesov v rámci príbehu hotelového hosťa. Schopnosť
komunikovať v nepríjemných situáciách, zohľadniť stratégiu odchodu (SOP09) alebo iné SOP
súvisiace s komunikáciou s hosťami sú neoddeliteľnou súčasťou riešenia neštandardných situácií.
 Rezervované služby nie sú k dispozícii a klienta nie je možné ubytovať v izbe lepšej
kategórie. Táto situácia poukazuje na nefunkčnosť stratégie opätovného účtovania. V
tomto prípade je potrebné zabezpečiť ubytovanie klienta v partnerskom hoteli alebo inom
ubytovacom zariadení a neustále dbať na jeho spokojnosť. Zároveň je potrebné sa
klientovi ospravedlniť a v rámci možností mu vyhovieť.
 Klient nie je ochotný poskytnúť FO potrebné osobné údaje. V súvislosti s registráciou je
potrebné dodržiavať administratívne požiadavky kladené na registráciu klientov v
ubytovacích službách. Nie je možné vyhovieť klientovi bez poskytnutia minimálneho
množstva osobných údajov. Preto musí byť klient walk-outovaný.
 Klient vykonal online registráciu. V tomto prípade je stále potrebné overiť totožnosť
klienta a správnosť poskytnutých informácií z dôvodu nahlasovania údajov iným stranám.
 Klient používa Check-in kiosk. Ak sa v ubytovacom zariadení používa Check-in kiosk, je
potrebné oboznámiť sa s jeho funkčnosťou a možnými problémami. Pracovník FO sa tak
stáva servisným agentom pre technológiu.
 Klient predloží platné potvrdenie rezervácie, ktoré nie je zaznamenané v systéme PMS. V
tomto prípade je potrebné zabezpečiť vernú registráciu v systéme PMS a ponúknuť určitú
náhradu, ktorá je spojená s predĺžením registrácie. V prípade nedostupnej kapacity je
potrebné zabezpečiť ubytovanie v partnerskom hoteli s vyššou úrovňou služieb. V tomto
prípade klient neplatí viac, ako je objem predchádzajúcej rezervácie.
 Klient sa preukáže neplatným potvrdením rezervácie. V tomto prípade je potrebné začať
postup odchodu, ak požadovaná kapacita nie je k dispozícii, alebo ponúknuť klientovi
služby na základe aktuálne platných podmienok.
Tabuľka XX SOP 07 - Check-in
61

“SOP 08 – Walk-in Check-in”
Vytvoril Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študentov, stážistov, školiteľov a manažérov ľudských
zdrojov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
Walk-in predstavuje jeden z najziskovejších segmentov zákazníkov vzhľadom na cenu zaplatenú za
ubytovanie. Klient prichádza do ubytovacieho zariadenia bez dostatočných informácií o cenách a
trhu, a preto je možné ponúknuť klientovi vyššie ceny, než aké sú verejne dostupné na internete.
Ak je to vzhľadom na dostupnú kapacitu a stanovené pravidlá predaja možné, odporúča sa
ubytovať týchto klientov v ubytovacom zariadení.
Odôvodnenie
Hlavným cieľom tohto procesu je ubytovať hosťa, ktorý nemá vytvorenú rezerváciu. V prípade
obsadenosti je vhodné pomôcť klientovi pri rezervácii ubytovacích služieb v partnerskom hoteli.
Dielčím cieľom je maximalizovať príjmy z rezervácií za realizovaný pobyt, ako aj maximalizovať
spokojnosť klientov.
Postup
Nasledujú činnosti, ktoré predpokladajú hladký priebeh celého procesu.
1. Srdečne a úprimne privítajte klienta v ubytovacom zariadení. „Dobrý deň, vitajte v hoteli
International. Volám sa Štefan Chalupa. Ako vám môžem pomôcť?“
2. Klient má záujem o ubytovacie služby bez predchádzajúcej rezervácie.
3. Požiadajte o celé meno klienta. „Pane, mohol by som sa vás opýtať na vaše meno pre
ďalšie oslovenie?“
4. Požiadajte klienta, aby špecifikoval požadované služby: „Pán Novák, ako dlho u nás
plánujete zostať? Cestujete sám, alebo vás bude sprevádzať niekto iný?“
5. Opýtajte sa klienta na jeho podrobné preferencie. „Pán Novák, máte nejaké špeciálne
62

preferencie, ktoré by mi pomohli nájsť pre vás vhodnú ponuku?“
6. Skontrolujte dostupnosť požadovaných služieb v systéme PMS. „Poprosím vás o
trpezlivosť, preverím dostupnosť služieb v našom systéme.“
7. Ponúknite klientovi možnosti ubytovania. Znalosť zásad podnikania je v tomto momente
kľúčová, pretože FO je v pozícii, keď môže plne riadiť predaj. V ponuke je potrebné uviesť
typ izby, zahrnuté služby a ich cenu.
8. Dajte klientovi priestor na výber najvhodnejšej ponuky. V prípade potreby môžete
klientovi poskytnúť ďalšie podrobnosti o každej ponuke, aby sa mohol správne rozhodnúť.
9. Zopakujte podrobnosti rezervácie/ponuky (dĺžka pobytu, dátum odchodu, počet osôb,
počet nocí, celková cena, využitie služieb).
10. Vytvorenej rezervácii/pobytu priraďte izbu a číslo izby.
11. Požiadajte klienta, aby ukázal svoj preukaz totožnosti. „Pán Novák, vaša izba je
pripravená. Aby som vás však mohol zaregistrovať v našom systéme, budem od vás
potrebovať platný preukaz totožnosti.“
12. Vyplňte registračný formulár v systéme PMS a vytlačte ho. Počas procesu registrácie je
potrebné udržiavať kontakt s klientom a zhromažďovať potrebné osobné údaje. Údaje nad
rámec legislatívnych požiadaviek je možné zhromažďovať len s priamym a písomným
súhlasom klienta. Tieto údaje zahŕňajú meno a priezvisko, kontaktné údaje a adresu,
overenie totožnosti podľa preukazu totožnosti s fotografiou. Ďalej podrobnosti o
rezervácii.
13. Vráťte klientovi preukaz totožnosti a požiadajte ho, aby skontroloval údaje na
registračnej karte (vrátane podpisu). Rozsah požadovaných informácií sa môže u
jednotlivých klientov líšiť, a preto je nevyhnutné získať tieto informácie pred začatím
registrácie.
14. Spolupracujte s klientom na určení spôsobu platby.
15. Požiadajte klienta o predplatbu za ubytovacie služby a informujte ho o ďalších postupoch
nakladania s účtom alebo možnostiach platby.
16. Vytlačte klientovi potvrdenie o vykonanej platbe. Zároveň skontrolujte registráciu tejto
platby v systéme PMS.
17. Poskytnite klientovi informácie o službách obsadených v rezervácii. Podrobnosti o
objednaných ubytovacích službách alebo možnosti ďalších služieb. Rovnako je vhodné
informovať klienta o potrebe objednať si ďalšie služby, ak sú predplatené.
18. Pripravte kľúč od izby na odovzdanie registrovanému klientovi.
19. Ponúknite klientovi ďalšie služby poskytované ubytovacím zariadením alebo jeho
partnermi.
20. Odovzdajte klientovi kľúč od izby a informácie o tom, ako sa dostať do izby. Poskytnite
klientovi najdôležitejšie informácie o pobyte. Ponúknite klientovi možnosť dostať sa do
svojej izby, ale aj do spoločných priestorov hotela.
21. Zmeňte stav rezervácie v systéme PMS na "pobyt".
22. Dajte klientovi priestor na ďalšie otázky. „Pán Novák, môžem pre vás urobiť ešte niečo?“
Podobne ponúknite klientovi možnosť riešiť akékoľvek potreby priamo na recepcii hotela.
23. Poprajte klientovi príjemný pobyt.
Zohľadnite, že počas celého procesu registrácie by sa mal čo najviac minimalizovať čas potrebný na
vykonanie čiastkových krokov, ktoré nie sú priamou interakciou s klientom. Ide predovšetkým o
prácu s počítačom alebo prácu s dokumentmi. Čakacie doby znižujú vnímanú, ale aj skutočnú
spokojnosť s poskytovanými službami.
63

Kritické body a neštandardné situácie
Mimo vyššie uvedeného hladkého procesu sa môžu vyskytnúť situácie, keď klient potrebuje pomoc
s alternatívnymi požiadavkami.
 Požadované služby nie sú k dispozícii. V takom prípade je vhodné ponúknuť klientovi
pomoc pri hľadaní podobnej ponuky u partnerov hotela alebo ho odkázať na iné
ubytovacie zariadenia v okolí. Je tiež vhodné ponúknuť klientovi sprostredkovanie ďalších
služieb.
 Klient nie je ochotný poskytnúť FO potrebné osobné údaje. Je potrebné dodržiavať
administratívne požiadavky kladené na registráciu klientov v ubytovacích službách. Nie je
možné vyhovieť klientovi bez poskytnutia minimálneho množstva osobných údajov.
V takom prípade klient musí byť walk-outovaný.
Tabuľka XX SOP 08 - Walk-in Check-in
64

“SOP 09 - Walk-out”
Vytvoril Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študentov, stážisti, školiteľov a manažérov ľudských
zdrojov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
V prípade plnej obsadenosti hotela alebo zníženej kapacity pre klientov z dôvodu technickej
poruchy môže nastať situácia, keď nie je reálne možné klienta v hoteli ubytovať, hoci si klient
urobil rezerváciu, v niektorých prípadoch ju dokonca už zaplatil. V tomto prípade je potrebné
dodržať stratégiu pre walk-out, čo znamená presun klienta do iného ubytovacieho zariadenia, ale
spravidla odchod klienta z hotela. Predpokladom tohto procesu je vypracovanie stratégie a
postupu, prípadne aj rozsahu náhrad a odstupného, ktoré možno klientovi poskytnúť.
Predpokladá sa tiež vytvorenie zoznamu „chránených hostí“, ktorí nemôžu byť odmietnutí napriek
možným ekonomickým stratám. Okrem toho je potrebné mať v stratégii definované ďalšie
ubytovacie zariadenia rovnakej kvality, do ktorých sa môže premiestnenie uskutočniť.
Odôvodnenie
Hlavným cieľom tohto procesu je poskytnúť klientovi takú úroveň podpory a služieb, ktorá zníži
negatívny vplyv nemožnosti klienta ubytovať sa. Počas postupu musí byť klient podrobne
informovaný o krokoch a ďalších riešeniach, ako aj o ponuke služieb nad rámec rezervácie, aby
klientovi nevznikli dodatočné náklady. Správne riešenie je ekonomicky náročnejšie, ale nevedie k
poškodeniu dobrého mena hotela.
Postup
Začiatok postupu je rovnaký ako pri check-ine. Potom sa vyvíja alternatívne, kvôli nemožnosti
klienta sa ubytovať.
65

1. Srdečne a úprimne privítajte klienta v ubytovacom zariadení. „Dobrý deň, vitajte v hoteli
International. Volám sa Štefan Chalupa. Ako vám môžem pomôcť?“
2. Klient oznámi svoju požiadavku o check-in.
3. Identifikujte klienta - získajte meno, pod ktorým bola rezervácia vykonaná, alebo číslo
rezervácie. „Môžem vás požiadať o číslo rezervácie alebo meno a dátum, kedy bola
rezervácia vykonaná?“
4. Vyhľadajte rezerváciu v systéme PMS - požiadajte o trpezlivosť. „Ďakujem, poprosím vás
o trpezlivosť, kým vyhľadám vašu rezerváciu v našom systéme a skontrolujem podmienky.“
5. Zopakujte údaje o rezervácii (dátum príchodu a odchodu, počet nocí, hostia a izby).
6. Informujte klienta o situácii a spôsobe jej riešenia. Ponúknite vhodné odôvodnenie
situácie, ktoré je hodnoverné a prijateľné pre klienta. Ospravedlňte sa klientovi za
vzniknutú situáciu a opíšte ďalšie kroky, ktoré treba podniknúť.
7. V prípade potreby získajte od klienta ďalšie preferencie týkajúce sa alternatívneho
ubytovania.
8. Dohodnite si rezerváciu služieb v partnerskom hoteli na rovnakej alebo vyššej úrovni.
Ubytovacie služby musia zodpovedať štandardu vopred rezervovaného hotela. Ak je
konečná cena vyššia ako pôvodná cena rezervácie, je potrebné doplatiť rozdiel. V
niektorých prípadoch je alternatívnym riešením zaplatenie poplatku za prvú noc.
9. Naplánujte presun klienta do náhradného ubytovania. Zabezpečenie relokácie klienta.
10. Zmeňte stav rezervácie na „walked-out“. Zmena stavu rezervácie je potrebná na internú
analytickú prácu, ale aj na plánovanie budúceho predaja. Zabezpečte, aby klient nebol
odmietnutý dvakrát.
11. V prípade potreby poskytnite klientovi akúkoľvek pomoc. Spokojnosť klienta, ktorý čaká
na vyriešenie celej situácie, je v tomto prípade vašou prioritou. V tomto kroku môžete
klientovi priamo ponúknuť malé občerstvenie, ktoré mu výrazne spríjemní sťahovanie.
12. Poskytnúť klientovi náhradu na základe vopred stanovených postupov a podmienok.
13. Premiestnite klienta a zároveň sa mu ospravedlňte za vzniknutú situáciu.
14. Zmeňte stav PMS klienta na VIP s prihliadnutím na skutočnosť, že walk-out klienta sa
nesmie opakovať.
Kritické body a neštandardné situácie
Samotný priebeh walk-out je veľmi stresujúci a náročný na zvládnutie. V mnohých prípadoch tento
problém riešia prednostne skúsení pracovníci FO, ktorí dokážu minimalizovať dopad na klienta, ale
aj na vedenie hotela. V počiatočných fázach kariéry je možné tieto činnosti sekundovať, alebo ich
realizáciu prenechať skúsenejším zamestnancom alebo prevádzkovým manažérom.
Tabuľka XX SOP 09 - Walk-out
66

"SOP 10 - Riešenie problému počas pobytu
klienta - nefunkčná klimatizácia"
Vytvoril Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študentov, stážistov, školiteľov a manažérov ľudských
zdrojov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
Klienti si počas pobytu vyžiadajú ďalšie služby a produkty. Je tiež potrebné, aby pracovník FO bol
pripravený na rôzne požiadavky klientov týkajúce sa pobytu a iných služieb, ako aj na riešenie
sťažností klientov. V tomto prípade ide o sťažnosť týkajúcu sa nefungujúcej klimatizácie, takže
pracovník FO musí klienta upokojiť, ponúknuť mu riešenie alebo ho požiadať, aby počkal. V prípade
potreby môže byť klientovi ponúknutá aj náhrada. Riešenie situácie veľmi často koordinuje len FO,
a preto je potrebná znalosť organizačnej štruktúry, zodpovednosti jednotlivých zamestnancov a
noriem internej komunikácie.
Odôvodnenie
Hlavným cieľom je vyriešiť problém na základe vopred stanovených postupov, ktoré koordinujú
činnosti pracovníkov rôznych oddelení. Rovnako sa vyžaduje znalosť postupov pri sťahovaní
klientov, pravidiel komunikácie a riešenia problémov. Okrem toho je potrebné poznať podmienky
prípadného vrátenia peňazí klientovi.
Postup
67

Samotný všeobecný postup riešenia problémov je spojený s presným chronologickým postupom,
ktorý je možné dodržiavať pri iných problémoch klienta.
1. Klient prichádza do FO počas svojho pobytu. Pozdravte klienta podľa komunikačného
štandardu a najprv otvorte samotnú konverzáciu, ideálne vrátane personifikovaného
oslovenia. „Dobrý deň, pán Novák, ako vám môžem pomôcť?“
2. Klient oznámi svoj problém s klimatizáciou.
3. Ospravedlňte sa klientovi za problém a navrhnite iné riešenie problému. „Pán Novák,
ospravedlňujem sa za túto situáciu. Budem sa snažiť všetko vyriešiť čo najrýchlejšie.“
4. Požiadajte klienta o trpezlivosť, opíšte mu ďalšie kroky, ktoré podniknete. „Pán Novák,
môžem vás požiadať o trpezlivosť? Spojím sa s kolegami z technického oddelenia, ktorí
skontrolujú klimatizáciu vo vašej izbe, prípadne sa s nimi dohodnem na ďalšom postupe.“
5. Vytvorte záznam v systéme PMS, ktorý má jasne priradenú prioritu, ako aj zodpovedné
osoby. V prípade, že sa s technickým personálom nedá spojiť, ponúknite klientovi malé
občerstvenie na účet hotela alebo časový rámec, v ktorom bude problém vyriešený.
6. Počkajte na výsledky kontroly klimatizácie technickým oddelením. Informujte klienta o
výsledku a stručne opíšte poruchu alebo jej riešenie (v neštandardných situáciách viac).
7. Poďakujte klientovi za jeho trpezlivosť. Poskytnite klientovi ďalšie informácie o
opatreniach, ktoré boli vykonané na odstránenie uvedeného nedostatku. Ak je potrebná
ďalšia kontrola prevádzky klimatizácie, včas informujte zákazníka o týchto činnostiach a ich
nevyhnutnosti.
8. Ponúknite klientovi priestor pre prípadné ďalšie požiadavky.
9. Nechajte klienta, aby ukončil komunikáciu.
Kritické body a neštandardné situácie
V priebehu tohto postupu je možné naraziť na ďalšie problémy, ktoré je potrebné riešiť z pozície
pracovníka FO. V prípade väčších zásahov do pobytu klienta je vhodné koordinovať postup s inými
strediskami alebo s vedúcim FO.
 Klimatizácia fungovala, ale klient nemal skúsenosti s jej obsluhou. V takom prípade je
vhodné poučiť klienta na mieste, ako ho obsluhovať.
 Klimatizácia nefungovala, technik ju však dokázal rýchlo opraviť. Táto situácia je opísaná
vo vyššie uvedenej norme. V každom prípade je potrebné sa klientovi ospravedlniť,
ponúknuť mu prípadné vrátenie peňazí a požiadať ho o trpezlivosť pri riešení problému.
 Klimatizácia je nefunkčná a vyžaduje si zásadný zásah dodávateľa technológie.
Predpokladáme, že v blízkej budúcnosti nebude možné tento problém vyriešiť, a preto je
možné dohodnúť sa s klientom na pokračovaní pobytu s určitou úľavou na úhradu
nefunkčného zariadenia. Prípadne je možné klienta premiestniť. V každom prípade sa
treba klientovi ospravedlniť.
Tabuľka XX SOP 10 - Riešenie problémov počas pobytu klienta - nefunkčná klimatizácia
68

“SOP 11 – Check-out”
Vytvoril Štěpán Chalupa
Platné od 12. 5. 2022
Vytvorené pre Pracovníkov Front Office, študentov, stážistov, školiteľov a manažérov ľudských
zdrojov
Aktualizované XX
Dátum
aktualizácie
XX
Úvod
Každý pobyt by sa mal skončiť riadnym odchodom hosťa, ktorý sa zvyčajne začína vo vlastnom
záujme klienta, pričom sa dodržiava platný čas odchodu. Odhlásenie môže byť neštandardne
iniciované zamestnancom FO, ktorý upozorní klienta na blížiaci sa čas uvoľnenia izby. Odhlásenie
zahŕňa vyrovnanie účtov a zhromažďovanie spätnej väzby.
Odôvodnenie
Cieľom tohto postupu je vyrovnať účet klienta, získať spätnú väzbu o pobyte a ďalších možnostiach
využitia služieb. Je to posledná časť pobytu hosťa, ktorá umožňuje priame riešenie sťažností alebo
nejasností, a preto je nevyhnutné overiť spokojnosť klienta.
Postup
Rovnako ako v predchádzajúcich prípadoch, aj pri komunikácii s klientom je potrebné dodržiavať
pravidlo 10x10.
1. Srdečne privítajte klienta na recepcii hotela. „Dobré ráno, pán Novák, ako vám môžem
dnes pomôcť?“
2. Získajte od klienta informácie o jeho záujme opustiť ubytovacie zariadenie. Skontrolujte
zoznam odhlášok a sledujte príslušnú rezerváciu. Zoznam odchodov sa spracúva nočným
auditom alebo sa rezervácia dá dohľadať v hotelovom systéme PMS.
3. Skontrolujte identifikáciu klienta. Spýtajte sa na číslo izby, v ktorej klient býval.
4. Získajte spätnú väzbu od klienta. Vždy sa snažte získať spätnú väzbu počas pobytu hosťa,
dodatočné riešenie sťažností je veľmi ťažké a môže poškodiť povesť hotela.
5. Požiadajte klienta o kľúč od izby a buďte trpezliví aj počas procesu načítania účtu.
„Mohol by som vás požiadať, aby ste mi dali kľúč od izby a tiež chvíľu trpezlivosti, kým
69

skontrolujem stav vášho účtu?“
6. Skontrolujte účet hosťa. Otvorte rezervačný účet, skontrolujte, či na ňom nie je
nedoplatok, zopakujte klientovi spotrebované produkty a služby. V prípade potreby je
možné získať ďalšie informácie o ďalšej spotrebe, napríklad minibar. Podobne je potrebné
uviesť klientovi aj všetky ďalšie príplatky, poplatky a dane nad rámec výdavkov.
7. Požiadajte klienta o overenie účtu. Účet môžete vytlačiť pre klienta alebo požiadať o
overenie priamo v náhľade účtu PMS.
8. Uveďte celkové náklady na služby a sumu, ktorá sa má zaplatiť.
9. Poďakujte klientovi za overenie účtu a jeho jednotlivých služieb. Ponúknite klientovi
možné typy platieb za zostávajúcu sumu. „Pán Novák, ako chcete zaplatiť účet?“
10. Spracujte platbu.
11. Vytlačte potvrdenie o platbe (ak sa vyžaduje) a celkovú faktúru.
12. Poskytnite klientovi informácie o možnom budúcom využití služieb.
13. Pozvite klienta späť alebo ho povzbuďte, aby využil ďalšie služby.
14. Umožnite klientovi rozlúčiť sa a ukončiť interakciu. Uzatvára ho vždy klient, ktorý riadi
všetku komunikáciu.
Kritické body a neštandardné situácie
Samotný postup odhlásenia môže byť do značnej miery ovplyvnený štandardom predchádzajúcich
operácií (napr. účtovanie účtu v reštaurácii na účet v hoteli). Rovnako je možné, že klient sám
zasiahne vo forme plánovaného odchodu bez úhrady účtu (skipper) alebo online check-outom.
- Klient odmieta zaplatiť časť svojho účtu, pretože niektoré služby neboli skutočne
vyúčtované/využité. V tomto prípade sa vyžaduje dodatočné overenie dokumentácie
jednotlivých položiek, prípadne doložené podpisom klienta. V prípade, že predchádzajúca
spotreba nie je zdokumentovaná, táto položka sa musí z účtu hosťa odstrániť.
- Klient vykonal samo check-out. Počas odhlásenia je tiež potrebné skontrolovať zoznam
nevyriešených rezervácií. Klienti sa môžu odhlásiť prostredníctvom aplikácie, čo môže viesť
ku komplikáciám v súvislosti s komunikáciou s ostatnými oddeleniami.
- Klient „skipper“. Klient sa už z ubytovania odhlásil, a preto je potrebné, aby bola
rezervácia zaručená alebo aby bola k dispozícii predautorizovaná karta pre prípad
neuhradených platieb. V každom prípade je potrebná presná správa spotrebovaných
služieb. Bez toho má právo spotrebiteľ.
- Klient odchádza pred rezervovaným dátumom odchodu. V takom prípade platia storno
podmienky v plnom rozsahu. Klient je o tejto situácii informovaný. V prípade väčšieho
záujmu zo strany iných klientov a aktívnej stratégie overbookingu je však možné empaticky
overiť dôvod odchodu a využiť ho na zvýšenie spokojnosti klienta, ktorý vo výnimočnom
prípade nebude musieť doplácať zvyšok rezervácie.
- Klient stratil svoju kartu/kľúč od izby. V takom prípade bude klientovi účtovaný poplatok
za výmenu zámku izby alebo jeho prípadnú deaktiváciu. Tento postup je presne uvedený v
podmienkach.
Tabuľka XX SOP 11 - Check-out
70

Základná terminológia Front Office
Pri práci na recepcii (ale aj vo Front Office všeobecne) zamestnanci používajú špecifický žargón a
odbornú terminológiu, ktorá umožňuje efektívnejšiu komunikáciu, ale aj fungovanie celého
oddelenia vo všeobecnosti. V tejto kapitole sa zameriame na základné pojmy a ich stručný opis.
Pred začatím práce na týchto pozíciách sa odporúča naštudovať si samotnú terminológiu a potom
ju používať počas práce. Samotný zoznam pojmov, ktorý je zostavený ako slovník, nie je
vyčerpávajúci a zameriava sa na vybrané, najčastejšie používané a najdôležitejšie pojmy, ktoré
môžu mať zásadný vplyv na fungovanie Front Office. Podobne je tento zoznam prispôsobený
požiadavkám európskeho hotelového priemyslu a neuvádza pojmy špecifické pre hotelový
priemysel v iných geografických oblastiach. Pri práci s týmto zoznamom sa odporúča doplniť ho o
pojmy používané v jednotlivých zariadeniach, aby sa zachoval komplexný prehľad.
Jednotlivé pojmy sú zoskupené do homogénnych skupín pre ľahšie pochopenie a následné
jednoduché používanie pri práci na recepcii. V súvislosti s ostatnými jazykovými verziami tohto
textu je dôležité upozorniť aj na to, že mnohé termíny sa používajú v ich anglickej verzii, a preto
boli niektoré preklady doplnené o častejšie používané anglicizmy.
71

Výhrady a ich správa
Prvá skupina pojmov sa venuje rezerváciám, ich typom a statusom a ich správe. Následne sa
uvádzajú aj ďalšie pojmy, aby sa doplnil potrebný kontext fungovania Front Office.
Potvrdená rezervácia - rezervácia vytvorená v systéme PMS na základe požiadavky klienta.
Potvrdenie bolo vytvorené predplatením alebo zaplatením celej sumy rezervácie. V súčasnosti je
tiež možné zaručiť rezerváciu pred autorizáciou sumy na kreditnej karte klienta. Potvrdená
rezervácia zahŕňa aj súhlas so storno podmienkami.
Číslo potvrdenej rezervácie - jedinečný identifikátor rezervácie generovaný systémom PMS na
zefektívnenie rezervácie.
„Floating“ rezervácia - typ rezervácie dostupný len vo vybraných PMS, pri ktorom sa rezervácia
vykonáva na typ izby, nie na izbu. Tá sa k rezervácii priradí niekoľko dní pred príchodom (alebo v
deň príchodu na základe žiadosti klienta). Tento typ rezervácie umožňuje efektívnejšie riadenie
ubytovacej kapacity.
Rezervácia s efektom opcie - Rezervácia s efektom opcie je rezervácia, ktorá bola vytvorená na
základe požiadavky klienta, ktorý rezerváciu nezaručil ani nepotvrdil. Niekedy je klientovi pridelená
požadovaná kapacita do určitého dátumu (dátum opcie), potom sa presunie do voľného predaja.
Možnosť rezervácie s účinkom umožňuje automatizáciu následných činností, pričom účinkom sa
rozumie priama činnosť PMS (zrušenie rezervácie, jej potvrdenie alebo iná činnosť).
Rezervácia opcie bez účinnosti - Analogicky k rezervácii opcie s účinnosťou si ju možno predstaviť
ako rezerváciu, ktorá má stanovený dátum opcie, po ktorom sa nevykoná žiadna automatická
akcia. V takom prípade musíte kontaktovať klienta, aby inicioval akciu.
Dátum opcie - presný alebo relatívny dátum, ku ktorému sa vyžaduje aktivita zákazníka v rámci
rezervácie opcie. Po uplynutí tohto dátumu je možné rezerváciu zrušiť alebo ďalej zmeniť na
základe zadaného účinku.
Rezervácie na čakacej listine (waiting list) - čakacia listina je zoznam rezervácií, ktoré zákazník
potvrdil, ale prevádzkovateľ hotela ich nemôže prijať. Podmienky čakacej listiny sa vytvárajú na
základe správania zákazníkov v minulosti, t. j. potenciálnych neúčastí, zrušených a prichádzajúcich
návštevníkov. Rezerváciu môže potvrdiť poskytovateľ ubytovania.
Predbežná rezervácia - v súčasnosti sa táto rezervácia považuje za synonymum opčnej rezervácie,
ktorej vlastnosti nie sú podrobne špecifikované.
Nedostavenie sa (no-show) - situácia, keď klient s potvrdenou rezerváciou neprišiel do hotela. V
kontexte OTA (pozri nižšie) sa táto situácia musí nahlásiť v extranete OTA, aby sa zabránilo
plateniu zbytočnej provízie sprostredkovateľovi. Na riešenie týchto situácií je potrebná podrobná
znalosť zmluvných podmienok a pravidiel stornovania.
Storno rezervácie - rezervácia zrušená klientom a spojená s dodatočným predajom voľnej
kapacity. Zrušenie musí odrážať storno podmienky prijaté klientom. V súvislosti s vrátením peňazí
je potrebné ich zohľadniť.
72

Číslo storna - jedinečný kód priradený ku konkrétnej rezervácii. Na základe tohto čísla je možné
efektívnejšie vybavovať požiadavky klientov.
Check-in - prihlásenie klienta na pobyt, ktoré je spojené s overením rezervácie (alebo jej
vytvorením počas walk-in), registráciou klienta a odovzdaním potrebných informácií týkajúcich sa
celého pobytu. Odbavenie je zachytené ako samostatný SOP v predchádzajúcom texte.
Registračná karta - formulár s vopred definovaným rozsahom osobných údajov, ktorý je potrebný
na prihlásenie hosťa na pobyt. Rozsah osobných údajov potrebných na registráciu hosťa je určený
právnymi normami, s ktorými musíte byť oboznámení. Ak klient nie je schopný alebo ochotný
poskytnúť tieto údaje, musí sa aktivovať postup odchodu.
Walk-out - postup "odmietnutia" prihlásenia klienta na pobyt v prípade nedostatočnej kapacity
(overbooking) alebo v prípade neposkytnutia potrebných osobných údajov, zaradenia klienta na
čiernu listinu alebo nedodržania štruktúry rezervácie.
Alokácia/kontingent - dohoda medzi hotelom a dodávateľom o konkrétnom počte garantovaných
izieb vo vopred stanovených termínoch. Zmluvný partner (cestovná kancelária alebo iná
spoločnosť) pridelí počet izieb, ich ceny, prípadne aj štruktúru doplnkových služieb a tzv. dátum
uvoľnenia.
Release dátum - vopred stanovený dátum v rámci pridelených prostriedkov, ktorý umožňuje
zmluvnému partnerovi čerpať tieto prostriedky. Po dosiahnutí tohto dátumu sa pridelená kapacita
uvoľní do voľného predaja. Tento dátum možno nastaviť v absolútnom vyjadrení (presne
definovaný dátum) alebo v relatívnom vyjadrení (počet dní pred očakávaným príchodom).
Walk-in - niekedy sa používa aj na označenie samostatného segmentu zákazníkov, ktorí prídu do
ubytovacieho zariadenia bez predchádzajúcej rezervácie. Pre týchto klientov sa používa "pultová
cena", t. j. najvyššia dostupná cena, ktorá odráža nedostatok informácií, ktoré má klient k
dispozícii.
Storno podmienky - osobitná časť podmienok, ktoré sú dohodnuté pri vytvorení alebo potvrdení
rezervácie. V týchto podmienkach sú stanovené termíny zrušenia rezervácie a prípadné storno
poplatky spojené so zrušením rezervácie.
Storno poplatky - poplatok spojený so zrušením rezervácie, ktorý je uvedený v storno
podmienkach. Pri garantovaných rezerváciách sa od tejto záruky odpočíta storno poplatok a
preplatok sa klientovi vráti. V prípade negarantovaných rezervácií je vymáhanie storno poplatkov
veľmi komplikované a v mnohých prípadoch nereálne.
73

Predĺžený pobyt - V prípade vysokej spokojnosti klienta alebo zmeny jeho požiadaviek sa môže
vyskytnúť požiadavka na predĺženie pobytu. Títo klienti nie sú veľmi citliví na zmeny cien
ubytovacích služieb (pokiaľ sa cena výrazne nelíši od predchádzajúcej ceny). Vďaka tomu je možné
znížiť aj náklady spojené s predajom a upratovaním miestnosti. Celkový/relatívny počet
predĺžených pobytov je dôležitý pre prácu v rámci stratégie "overbookingu".
Skrátený pobyt - V prípade nespokojnosti klienta s poskytovanou službou alebo výraznej zmeny
skutočností na strane ubytovacieho zariadenia aj klienta môže dôjsť k skráteniu pobytu. V takom
prípade je potrebné uplatniť storno podmienky alebo k situácii pristupovať individuálne a všetko
vyriešiť k maximálnej spokojnosti klienta.
Overbooking - situácia, keď sa predá viac izieb, ako je fyzicky k dispozícii. Samotná stratégia
overbookingu je veľmi komplexný prístup k riadeniu dopytu, ktorý zohľadňuje mieru storna,
neuskutočnených pobytov, predĺžených a skrátených pobytov a celkové správanie zákazníkov.
Skipper - zákazník, ktorý má v úmysle opustiť ubytovacie zariadenie bez riadneho odhlásenia a
zaplatenia za spotrebované služby. V praxi sa im dá predísť vhodným garantovaním pobytov alebo
predbežnou autorizáciou kreditných kariet. Vždy je však potrebné počítať s možnosťou
nezaplatenia služieb a produktov počas pobytu, ktoré sú účtované na ťarchu účtu zákazníka.
Starostlivé vedenie záznamov preto môže byť dobrým riešením spolu s dobre nastavenými
podmienkami.
Predbežná autorizácia - pri platbe debetnou/kreditnou kartou je možné využiť „rezerváciu“
finančných prostriedkov na konkrétny účel. Týmto spôsobom sa klientovi neúčtuje plná suma, ale
na jeho účte sa rezervujú finančné prostriedky, ktoré sa poskytnú hotelu po dátume odhlásenia.
Up-selling - predajná technika, ktorá je založená na ponuke a poskytovaní vyššej úrovne služieb,
než aká bola objednaná. Tieto služby sa ponúkajú s cieľom lepšie uspokojiť potreby zákazníkov.
Často sa táto stratégia používa aj na zníženie počtu odchodov, keď sa klientom najprv ponúkne
izba vyššej kategórie za poplatok alebo sa im ponúkne ako darček. Veľmi často je možné hovoriť aj
o up-sellingu v súvislosti s aktivitami, ktoré vedú k zvýšeniu celkových príjmov z rezervácií.
Gratuita- služba poskytovaná bezplatne.
Cross-selling - ďalšia technika predaja, ktorá sa zameriava na predaj ďalších služieb poskytovaných
ubytovacím zariadením alebo jeho partnermi.
Zoznam očakávaných príchodov - zoznam rezervácií/hotelových hostí, ktorí dnes prídu do
ubytovacieho zariadenia. Tento zoznam sa používa na kontrolu obsadenosti hotelových izieb alebo
aj na kontrolu neobsadených izieb.
Zoznam očakávaných odchodov - zoznam rezervácií/hotelových hostí, ktorí dnes odchádzajú z
objektu. V prípade potreby možno tento zoznam prepojiť so zoznamom hostí, ktorí pokračujú v
pobyte (tzv. Stayover).
74

Ceny a a poplatky za stravu
(stravovacie plány)
Nasledujúca skupina pojmov sa zameriava na rôzne ceny a typy stravovacích plánov, ktoré sa
ponúkajú hotelovým hosťom. Niektoré typy cien možno považovať za obmedzenia pobytu, pretože
sú splnené iné podmienky na ich prijatie.
Pultová cena (RACK) - cena, ktorá je fyzicky vyhlásená na recepcii hotela a je opakom ceny BAR,
teda najvyššia verejne dostupná cena. V mnohých krajinách je zobrazovanie pultovej ceny povinné,
a preto je táto cena stanovená na vyššej úrovni ako cena online. V rámci predaja sa ponúka
hosťom z ulice (Walk-in). Viac informácií nájdete v špecifikácii tohto segmentu.
BAR - Najlepšia dostupná cena nie je najnižšia cena, za ktorú je ubytovacie zariadenie ochotné
predať svoju kapacitu, ale najlepšia verejne dostupná cena. BAR sa používa aj ako synonymum pre
online cenu viditeľnú pre zákazníkov, hoci sa na jednotlivých portáloch líši.
Nevratná cena (NR) - Nevratná cena je spojená s cenovým zvýhodnením, ktoré klient zaplatí v
rámci procesu rezervácie. Samotná storno platba sa potom klientovi nevracia. Akceptovaním
zvýhodnenej ceny (zvyčajne na úrovni 10 %) sa klient vzdáva flexibilných podmienok storna.
Minimálna dĺžka pobytu (MLOS) - Minimálnu dĺžku pobytu možno chápať nielen ako cenové
obmedzenie, ktoré priamo určuje minimálny počet nocí v rámci rezervácie, ale aj ako cenové
zvýhodnenie pri zvýšení počtu nocí v rámci rezervácie. Veľmi často sa to využíva na predaj menej
žiadaných nocí.
Korporátna cena (CORPRATE) - Cena určená zmluvnou dohodou medzi zástupcom ubytovacieho
zariadenia a obchodným partnerom. Veľmi často je táto cena spojená s určitým cenovým
zvýhodnením alebo inými výhodami v podobe odmien a doplnkových služieb. Fixné ceny určené
podľa objemu predaja sa v súčasnosti nahrádzajú flexibilnými cenami, ktoré umožňujú lepšie
riadenie predaja kapacít.
Komplementárna cena (Complimentary Rate) - Ubytovacie služby poskytované bezplatne
partnerom alebo významným zákazníkom spoločnosti.
Interný pobyt (House Use) - Špeciálna cena poskytovaná zamestnancom hotela alebo ich rodinám.
Niekedy je výška tejto ceny nulová.
Skrytá ponuka (Opaque Rate) - Verejne nedostupná, časovo obmedzená a individuálna cena pre
konkrétneho zákazníka (zákaznícky segment).
Motivačná cena (Incentive Rate) - Špeciálna sadzba poskytovaná obchodným partnerom, ktorí
využívajú ubytovacie služby ako motiváciu pre svojich zamestnancov, rodiny alebo iných
obchodných partnerov. Ponuka je spojená so špeciálnym „promo“ kódom a vedie k stimulácii
dopytu po ubytovacích službách.
75

Skupinová cena - Cena poskytovaná najmä pre spoločnosti, ktoré požadujú veľké množstvo
ubytovacích kapacít. Táto cena býva nižšia ako cena BAR, čo zodpovedá aj zníženiu distribučných
nákladov. Veľmi často dochádza k predaju veľkým skupinám s veľkým časovým predstihom.
Skupinová cena potom tvorí základnú úroveň predanej kapacity.
Cenová parita - Stratégia založená na predaji ubytovacích služieb za rovnakú cenu na každom
dostupnom online portáli. Dohody o cenovej parite sa už od OTA nevyžadujú, ale stále ich možno
nájsť na iných portáloch. Tým sa eliminuje vplyv cenových rozdielov v rozhodovacom procese a
zákazník sa rozhoduje len na základe ostatných služieb poskytovaných distribučným kanálom.
Cenová disparita - Opakom cenovej parity je cenová disparita. Stratégia, ktorá je postavená na
cenovom zvýhodnení vybraných distribučných kanálov. Čo umožňuje riadiť dopyt po ubytovacích
službách. Rozhodovanie zákazníkov je priamo ovplyvnené ponúkanou cenou.
Plná penzia (American Plan) - Ubytovacie služby s plnou penziou, t. j. raňajky, obed a večera. Cena
služieb sa účtuje vrátane týchto služieb.
Ubytovanie bez ďalších služieb (European Plan) - Predaj len ubytovacích služieb.
B&B (Continental Plan) - Ubytovanie s raňajkami. Najbežnejší cenový/stravovací plán, ktorý sa
musí spravovať a vykazovať oddelene v rámci PMS (t. j. príjmy z ubytovacích a stravovacích
služieb).
All-Inclusive - Špeciálna cena, ktorá zahŕňa nielen ubytovacie služby, ale aj všetky ostatné služby,
ako je strava, dane a poplatky. Rozsah služieb a spôsob ich využitia musia byť vopred jasne
definované.
DDR - Delegate Daily Rate (denná cena na delegáta) je cena využívaná v rámci MICE sales, kde je
celková cena všetkých služieb (občerstvenie, prenájom miestnosti a iné služby) rozpočtovaná na
jedného delegáta a deň. Cena ubytovania je uvedená samostatne. Pri kratších eventoch sa používa
skrátená sadzba HDDR (Half Day Delegate Rate) alebo iné možnosti v závislosti od dĺžky podujatia.
76

Účtovníctvo, poplatky a dane
Každý pobyt zákazníka je spojený s určitým pohybom peňazí a jeho neoddeliteľnou súčasťou sú aj
rôzne poplatky a dane. V tejto časti nie sú podrobne opísané daňové otázky ani jednotlivé
poplatky, ktoré sú spojené s prevádzkou ubytovacieho zariadenia v konkrétnej destinácii.
Oneskorený príkaz - Suma pripísaná na účet hosťa po jeho odchode. Najčastejšie ide o doplatok za
minibar alebo náhradu za poškodený majetok.
Zákaz zaúčtovania (No Post) - Špeciálna funkcia systému PMS, ktorá zabraňuje zaúčtovaniu
dodatočných poplatkov na účet hosťa z iných oddelení.
Anulace – Anulace, případně zrušení poplatku, případně položky na hotelovém účtu. V mnoha PMS
systémech je možné anulovat položky pouze v případě, kdy je hosta přihlášen k pobytu.
Storno - Zrušenie alebo storno poplatku prípadne položky na hotelovom účte. V mnohých
systémoch PMS je možné zrušiť platnosť položiek len v čase keď je hosť prihlásený k pobytu.
Pobytové dane/poplatky - Miestne dane, poplatky, sú určitou formou turistickej dane za
používanie verejných statkov. Platcom týchto poplatkov je zákazník, výber vykonáva ubytovacie
zariadenie, ktoré ich odvádza miestnej samospráve.
DPH - Daň z pridanej hodnoty je spojená so spotrebou určitých služieb a výrobkov. Všetky položky
v rámci PMS sú centrálne riadené z hľadiska DPH, aby v rámci účtovníctva nevznikali nezrovnalosti.
Poplatok za poškodenie vybavenia - Počas pobytu môže hosť spôsobiť škodu na vybavení izby, ako
aj na spoločnom zariadení ubytovacieho zariadenia. Toto poškodenie môže hosť nahlásiť alebo
môže byť zistené počas upratovania alebo údržby. V tomto prípade je potrebné postupovať podľa
rozsahu poškodenia. V prípade väčších škôd je potrebné od hosťa požadovať náhradu pre
uvedenie miesta do pôvodného stavu.
Poplatok za stratu kľúča/karty (Room Key Loss) - Karty od izieb sa klientom poskytujú bezplatne,
ale v niektorých ubytovacích zariadeniach sa za ne v prípade straty platí poplatok. Tento poplatok
je založený na opatreniach potrebných na zaistenie bezpečnosti súčasných a budúcich klientov.
Poplatek za dětskou postýlku/kolébku – Poplatek za umístnění postýlky pro dítě do 5 let věku
(věková hranice může být individuálně stanovena konkrétním provozovatel ubytovacího zařízení,
případně může být tato poskytována zcela bezplatně).
77

Poplatok za prístelku - Poplatok za pridanie prístelky do izby (ak je prístelka prispôsobená veľkosti
a jednoduchosti manipulácie a obsluhy izby). Tento poplatok je vypočítaný z nižšej ceny, ako je
cena lôžka v rámci daného štandardu
Housekeeping a status izby
Pri vybavovaní rezervácií, prihlasovaní klientov na pobyt alebo počas samotného pobytu je
potrebná koordinácia s upratovaním. Jednou zo základných informácií pre recepciu je pridelenie
statusov jednotlivým miestnostiam v súvislosti s ich upratovaním a údržbou. Nasledujúce pojmy
opisujú rôzne stavy izieb, ako aj ďalšiu terminológiu týkajúcu sa upratovania.
Obsadená izba - Izba je obsadená hotelovým hosťom, ktorý v nej je ubytovaný.
Obsadená izba - Stayover - Hotelová izba obsadená hosťom, od ktorého sa neočakáva, že dnes
odíde. V súvislosti s plánovaním priebežného upratovania sa používa osobitné označenie pre
prenocovanie. Daná izba zostane obsadená minimálne jednu noc.
Odchod - upratovanie - Hotelová izba už nie je obsadená hotelovým hosťom, ktorý sa odhlásil
alebo už opustil ubytovacie zariadenie. Daná izba nie je uprataná, a preto ju nemožno priamo
prideliť iným hosťom.
Nerušiť (Do Not Disturb) - Hotelový hosť požiadal o zrušenie upratovania alebo o zachovanie
súkromia v čo najväčšej miere bez vyrušovania. V tomto režime nie sú hosťovi ponúkané žiadne
ďalšie služby.
Prebieha upratovanie - Upratovačka začala upratovať izbu a čoskoro by mala skončiť. Pri využití
reportingu v reálnom čase je možné check-in klienta pozdržať a danú izbu alokovať keď sa jej stav
zmení na upratanú.
Prebiehajúce upratovanie - čakajúci hosť (on Queue) - Hotelová izba už bola pridelená klientovi,
ktorý sa zaregistroval na pobyt, ale jeho izba ešte nie je pripravená a práve sa upratuje. V takejto
situácii je možné ponúknuť klientovi gratuity alebo s ním komunikovať o situácii.
Uprataná izba - Hotelová izba je uprataná a pripravená na ďalšie obsadenie hotelovým hosťom.
Kontrola - Hotelová izba nebola obsadená určitý počet nocí (najčastejšie 3 noci) alebo bola
dotknutá zamestnancom alebo hosťom. V tomto prípade je potrebná kontrola kvality čistenia
priestorov a odstránenie prípadných nedostatkov. Po kontrole sa stav izby aktualizuje na upratanú
alebo vyžadujúcu údržbu alebo upratovanie.
Dotknutá izba - Dotknutá hotelová izba nebola obsadená, ale navštívila ju tretia osoba. Po tomto
narušení je potrebné izbu skontrolovať.
Špinavá izba - Označenie izby pre jej čistenie. V tomto prípade je tiež možné rozlišovať rôzne
úrovne čistenia. Túto izbu nie je možné prideliť prichádzajúcim hosťom.
Sleep-out – Špeciálne označenie pre izbu, ktorá je formálne obsadená klientom, ktorý v nej v danú
noc nebol. Toto označenie je potrebné z dôvodu bezpečnosti a zníženia úrovne upratovania.
Mimo prevádzku (Out-of-Order (OOO)) – Označenie izby mimo prevádzku predstavuje významnú
prekážku pri ubytovávaní hotelových hostí. Tieto izby sú priamo vyradené z hotelového inventára,
78

čo znemožňuje predaj tejto kapacity. Ide napríklad o izby, ktoré prechádzajú zmenou vybavenia
alebo veľkou prestavbou.
Mimo službu (Out-of-Service (OOS)) – Izba, ktorá je mimo prevádzky, nie je vyradená z hotelovej
evidencie, ale tiež nemôže byť pridelená na rezervácie z dôvodu technickej poruchy. Veľmi často
ide o izby, ktoré si vyžadujú operatívnu údržbu, ktorá by mala byť vyriešená v krátkom čase.
Bez check-outu (Did Not Checked-out (DNCO)) – Klient neprešiel formálnym procesom
odhlásenia, ale už nie je v ubytovacom zariadení. Účet za izbu je zaplatený, a preto je saldo
rezervácie nulové.
Opozdený odjazd (Late Check-out (LC)) – Niektoré segmenty zákazníkov vyžadujú využitie
hotelovej izby po štandardnom čase odchodu. Táto služba je niekedy spoplatnená, ale v prípade
dostatočnej kapacity sa poskytuje bezplatne ako súčasť služieb zákazníkom.
Skorý príjazd (Early Check-in (EC)) – V osobitných prípadoch ubytovacie zariadenie umožňuje
skorší príchod, t. j. príchod pred štandardným časom. To sa zvyčajne účtuje rovnako ako LC alebo
je to umožnené, ak je k dispozícii dostatočná kapacita a dobré podmienky na upratovanie.
Odmietnuté upratovanie – Upratovanie izby hosť odmietol umiestnením nápisu na kľučku
hotelovej izby alebo zrušením upratovania na intranete hotela. Prípadne je možné izbu uzamknúť.
79

Hostia a segmenty trhu
Práca na hotelovej recepcii zahŕňa rozpoznávanie rôznych zákazníkov a ich požiadaviek alebo
rozpoznávanie rozdielov medzi týmito zákazníkmi. Hoci je potrebné poskytovať služby na vysokej
úrovni, je potrebné prispôsobiť tieto služby individuálnym zákazníkom. Segmentácia trhu, t. j.
rozdelenie trhu na homogénne skupiny zákazníkov podľa ich požiadaviek a správania, je jednou z
kľúčových činností, ktoré vykonávajú marketéri a manažéri hotelov. Tento e-book predstavuje
najbežnejšie a najčastejšie používané segmenty zákazníkov. Podrobný pohľad na segmentáciu
zákazníkov ponúka napríklad Stanislav Ivanov vo svojej publikácii „Hotel Revenue Management:
From theory to practice” z roku 2014.
Frequent Individual Traveller (FIT) – Individuálni turisti najčastejšie využívajú BAR ceny na
internetových portáloch alebo na webových stránkach hotelov. Tieto rezervácie sú smerované na
obdobie sviatkov, predĺžených víkendov alebo iných voľných dní. Dĺžka pobytu závisí od termínu
pobytu, a to od 1 do 6 nocí. Títo zákazníci nevyužívajú len ubytovacie služby, ale aj ďalšie služby
poskytované ubytovacím zariadením. V kontexte revenue managmentu je tento segment dobre
reagujúci na cenové stimuly a možno ho označiť ako „leisure individual“.
Leisure skupiny – Tieto skupiny možno očakávať počas hlavnej sezóny destinácie (napríklad letné
prázdniny v Prahe) s pobytmi na 7 až 13 nocí. Títo zákazníci najčastejšie cestujú prostredníctvom
cestovnej kancelárie, majú vopred stanovený rozsah služieb a ich množstvo (tieto služby sú vopred
zaplatené cestovnou kanceláriou). Dodatočný predaj nie je bežný, ani dodatočné zvýšenie hodnoty
rezervácie. Nie sú to zákazníci lojálni voči hotelu, ale ak sú spokojní, sprostredkovatelia získajú ich
lojalitu. Front office musí naplánovať príchod týchto skupín a v spolupráci s CK vytvoriť rooming
listy pred príchodom a expresné vybavenie skupinového check-in, aby sa znížil dopad tejto záťaže
na ostatných klientov.
Korporátna klientela - Služobné cesty, ale aj firemné cesty vo všeobecnosti, sú dobrým zdrojom
financií pre ubytovacie zariadenia. Traja klienti cestujú najmä počas pracovného týždňa. Vo väčšine
prípadov sú ubytovacie služby viazané na zmluvné vzťahy s organizáciou. Tieto služby hradí
spoločnosť, a preto sú niekedy vyššie. Tento segment nereaguje veľmi pružne na zmeny cien a je
viazaný obchodnou príležitosťou, čo je tiež výhodou pre jeho oslovenie.
Korporátne skupiny – Najčastejšie ide o zákazníkov v rámci MICE cestovného ruchu, t. j.
zákazníkov, ktorí sú delegátmi určitého podujatia (konferencie, stretnutia, kongres). Cena
ubytovania sa stanovuje individuálne na základe spolupráce s organizátorom podujatia alebo
spolupráce s vysielajúcou organizáciou. Ide o veľmi bonitnú klientelu, ktorá je časovo a miestne
obmedzená, a preto je možné predať viac služieb za vyššie ceny.
SMERF – Skratka pre zákazníkov v sociálnom sektore (Social), armáde (Military), vzdelávaní
(Educational), náboženských skupinách (Religious) alebo iných spoločenstvách (Fraternal). Tento
segment nie je veľmi početný, ale jeho zákazníci majú veľmi špecifické požiadavky, ktoré je
potrebné splniť.
Hotelový nehosť - Klient, ktorý nemá záujem o ubytovacie služby, ale o iné služby poskytované
ubytovacím zariadením alebo o informácie týkajúce sa ubytovacieho zariadenia a jeho okolia.
80

VIP – Označenie pre veľmi významných klientov, ktorí sú klasifikovaní ako klienti so špeciálnym
prístupom. Pre týchto zákazníkov sú definované osobitné postupy a praktiky, ktoré sú náročnejšie
a vedú k prednostnému uspokojeniu ich potrieb.
FAM Trip – „Výlet" pre zástupcov cestovných kancelárií, eventových agentúr a iných
poskytovateľov služieb, ktorí majú možnosť vyskúšať si služby zadarmo (alebo za veľmi výhodných
podmienok) a získať osobné skúsenosti pred predajom produktu. Ide o veľmi nákladný, ale účinný
spôsob, ako prilákať nových zákazníkov.
PRESS Trip – V rámci propagácie ubytovacieho zariadenia je možné zorganizovať špeciálne
podujatie pre zástupcov tlače alebo iné subjekty, ktoré pomôžu s PR na novom trhu. Press trip sa
využíva na predstavenie spoločnosti na novom trhu a je spojená s prezentáciou služieb, často
bezplatnou. Rovnakým spôsobom sa propaguje aj destinácia, v ktorej sa ubytovanie nachádza.
Letecký personál - Ubytovacie zariadenia v blízkosti letiska alebo s dobrou dostupnosťou na letisko
môžu na základe zmluvy s leteckou spoločnosťou prilákať veľmi bonitnú klientelu v podobe
leteckého personálu, ktorý sa v hoteli ubytuje na čas potrebný na odpočinok. Tento segment
zákazníkov vyžaduje veľký rozsah služieb a vysokú úroveň služieb pre dostatočný odpočinok.
Hosť na „blacklistu“ – Klient, ktorý nemôže byť ubytovaný z dôvodu predchádzajúceho
neprijateľného správania alebo neprijateľného správania v partnerskom hoteli. Nízka úroveň
klienta a jeho zaradenie na „čiernu listinu" umožňuje účinne predchádzať prípadným problémom.
81

Základné ukazovatele výkonnosti
ubytovacích zariadení
V mnohých prípadoch majú zamestnanci recepcie za úlohu reportovať výkonnosť ubytovacieho
zariadenia. Hoci ide o taktické alebo strategické reporty, je dôležité im rozumieť. Podrobnejší opis
týchto pojmov nájdete v publikáciách zameraných na revenue managment ubytovacích zariadení.
Miera obsadenosti - Percento obsadených izieb a izieb na predaj. Veľmi často sa vyjadruje v
percentách, a preto sa toto percento zvyčajne násobí 100. Pri výpočte je nevyhnutné rozlišovať
medzi celkovým počtom izieb (t. j. celkovou kapacitou izieb v zariadení) a izbami, ktoré sú k
dispozícii na predaj (t. j. celkový počet izieb v zariadení znížený o nepoužívané izby). Toto rozlíšenie
sa používa aj pri iných ukazovateľoch.
Market Penetration Index (MPI) – MPI sa používa na porovnanie výkonnosti s trhom alebo
priamymi konkurentmi. MPI je pomer vlastnej miery obsadenosti k priemernej miere obsadenosti
konkurenčných zariadení. Hodnoty nad 1 znamenajú lepšiu výkonnosť ako je priemer trhu,
hodnoty pod 1 znamenajú horšiu výkonnosť. Tento ukazovateľ sa však týka len kapacity, nie
predajných cien.
Priemerná denná cena (ADR) – Príjmy z predaja ubytovacích služieb vydelené počtom predaných
izieb. Tento výpočet nezohľadňuje príjmy iných stredísk ani náklady vynaložené na poskytovanie
týchto služieb.
Average Daily Index (ADI) – Rovnako ako v prípade MPI ide o pomer vlastných ADR k priemerným
ADR konkurenčných zariadení (compset). Vyhodnotenie je identické, t. j. hodnota nad 1 znamená
predaj za ceny vyššie ako je priemer trhu, hodnota pod 1 znamená predaj za ceny nižšie ako
konkurencia. V tomto prípade sa berie do úvahy len cena, nie predaná kapacita.
Priemerná cena na hosťa (AGR) – Príjmy z predaja ubytovacích služieb vydelené počtom izieb pre
hostí ubytovacieho zariadenia. Podobne možno vypočítať aj výnosy na lôžko alebo iné jednotky
kapacity.
Výnosy z disponibilnej izby (RevPAR) – Výpočet tohto ukazovateľa je podobný ako pri ADR, hoci
vychádza z celkového počtu izieb, ktoré sú k dispozícii na predaj (viac Miera obsadenosti). Príjmy z
ubytovacích služieb sa delia celkovým počtom izieb, ktoré sú k dispozícii. V tomto prípade sa berie
do úvahy nielen kapacita (miera obsadenosti), ale aj predajná cena (ADR). RevPAR sa môže
vypočítať aj ako násobok obsadenosti a ADR.
Revenue Generation Index (RGI) – RGI možno analogicky opísať pomocou MPI a ADI. Rozdiel je v
používaní ukazovateľa RevPAR.
Celkové výnosy z disponibilnej izby (TRevPAR) – Na rozdiel od ukazovateľa RevPAR je tento
ukazovateľ založený na využití celkových príjmov ubytovacieho zariadenia, t. j. nielen príjmov z
ubytovacích služieb. Veľký rozdiel medzi RevPAR a TRevPAR poukazuje na významný zdroj príjmov
v iných oddeleniach.
Hrubý operatívny zisk z disponibilnej izby (GOPPAR) – Predchádzajúce ukazovatele pracovali
najmä s tržbami, ale nezohľadňovali náklady na poskytovanie týchto služieb. GOPPAR poskytuje
82

lepší pohľad na výkonnosť ubytovacích zariadení, pretože zahŕňa nielen predajné ceny a predanú
kapacitu, ale aj celkovú veľkosť ubytovacieho zariadenia a náklady potrebné na jeho prevádzku.
Kladné hodnoty naznačujú možnosť dosiahnutia prevádzkového zisku, ale je potrebné vziať do
úvahy, že ide o hrubý zisk pred zdanením.
Náklady na obsadenú izbu (CPOR) – Podiel celkových nákladov na ubytovacie služby a počet
obsadených izieb. Samotný výpočet je vzhľadom na poskytovanie ďalších služieb a vzájomnú
závislosť týchto služieb len orientačný, napriek tomu však umožňuje lepšie riadenie predajných
cien a predaja vo všeobecnosti.
Výnosy z obsadenej izby (RevPOR) – Tento ukazovateľ úzko súvisí s ukazovateľom RevPAR, rozdiel
je v izbách, ktoré sú zahrnuté do výpočtu. V tomto prípade ide len o obsadené izby. Ide o
kombináciu ADR a RevPAR. Samotný výpočet zostáva rovnaký, t.j. ako pomer príjmov z
ubytovacích služieb k počtu obsadených izieb.
83

Informačné technológie
a distribučné kanály
Posledná časť terminológie sa zaoberá oblasťou informačných a komunikačných technológií a
distribučných kanálov. Vo väčšine prípadov sú tieto pojmy špecifické pre hotelierstvo, a preto je
potrebné ich dôkladne poznať. Neoddeliteľnou súčasťou je aj oboznámenie sa so základnými
aplikáciami/programami, s ktorými sa môže pracovník front office stretnúť.
Hotelový systém – Property Management Systems (PMS) – Srdce hotelovej prevádzky, ktoré
predstavuje komplexný systém pre správu ubytovacích zariadení. Predchodcom systému PMS bol
recepčný systém, ktorý sa zameriaval predovšetkým na správu rezervácií a databázy hostí.
Moderné systémy PMS umožňujú komplexnú správu ubytovacieho zariadenia založenú na údajoch
o klientoch, ako aj o celkovej prevádzke. Údaje sa ukladajú do centrálnej databázy alebo dátového
skladu a používajú sa podľa potreby každého modelu PMS. Z pohľadu PMS sa systém používa na
správu rezervácií a tiež ako nástroj na podporu starostlivosti o zákazníkov. Podobne je v rámci
front office je automatizovaný aj reporting a monitorovanie výkonnosti.
Reštauračný systém - Point of Sale (POS) - V kontexte prevádzky stravovacích zariadení je ich
prevádzka rovnako komplexná ako prevádzka ubytovacích zariadení, a preto možno vnímať silnú
analógiu medzi POS ako nástrojom na riadenie stravovacích zariadení a PMS. POS je nástroj na
podporu prevádzky reštauračného zariadenia a rozhodovania na rôznych úrovniach managmentu.
Z pohľadu front office je vhodná čiastočná znalosť základnej prevádzky, ale aj znalosť prenosu
informácií medzi týmito systémami.
Globálny distribučný systém (GDS) - Prvý z komplexných distribučných kanálov, ktorý bol vyvinutý
predovšetkým pre letecké spoločnosti. GDS pracujú na báze B2B, kde ponúkanú kapacitu nakupujú
sprostredkovatelia, nie koncoví zákazníci. Samotné ubytovacie služby sa kupujú veľmi zriedkavo,
zvyčajne sa kupuje väčší počet služieb súvisiacich s cestovaním. To umožňuje prilákať
medzinárodnú klientelu a vyšší objem rezervácií. Je však potrebné zohľadniť aj vyššie distribučné
náklady a nižšie predajné ceny. Rovnako ako strata kontroly nad konečnou cenou pre zákazníka.
Online cestovná agentúra (OTA) – Cestovné agentúry boli prvými zákazníkmi GDS a boli vytvorené
s cieľom urýchliť komunikáciu a znížiť počet sprostredkovateľov distribúcie. S rozvojom internetu
sa presunuli z fyzických kancelárií do podoby e-shopov, ktoré ponúkajú veľmi dobrý výber rôznych
ubytovacích služieb. Ich funkčnosť je podriadená zážitkom a požiadavkám návštevníka. Samotný
predaj prostredníctvom OTA je možný priamou cestou ( uzavretím zmluvy) a nepriamou cestou
(OTA prekupujú kapacitu od iných distribučných portálov). Sprostredkovateľská provízia sa vypláca
mesačne alebo sa strháva priamo pri platbe klienta. V prípade nenastúpenia alebo zrušenia pobytu
je potrebná dôkladná administratíva, aby nedošlo k plateniu provízie za neuskutočnené pobyty.
Samotná distribúcia touto formou môže byť veľmi nákladná, a preto sú zavedené interné
usmernenia a postupy, ktoré majú klienta presvedčiť, aby v prípade opätovnej návštevy využil
priame distribučné kanály.
Cestovní kancelář (TO) – Cestovná kancelária (TO) - Cestovné kancelárie sú jedným z tradičných
offline distribučných kanálov, ktoré sa zameriavajú na hlavnú turistickú sezónu. V rámci spolupráce
sa vytvorí alokácia pre určitú kapacitu, ktorá je podľa stanoveného dátumu čerpaná alebo
84

predávaná iným subjektom. TO tvoria zájazdy, ktoré sú komplexným produktom pre konečného
zákazníka. Alokácie a rezervácie sa vykonávajú v dostatočnom predstihu.
Webový rezervačný systém (WBE) - Umiestnenie rezervačného systému na webovej stránke
ubytovacieho zariadenia predstavuje jediný nástroj priameho online predaja. Rozvoj webových
stránok súvisí so zmenou správania zákazníkov, ale aj s vývojom iných distribučných kanálov. Tento
vývoj smeruje k väčšej interaktivite, urýchľuje proces vytvárania rezervácie a zjednodušuje jej
následnú správu. Aj tento systém je spojený s poplatkami.
Meta Search Engine (MSE) – Meta vyhľadávač je reklamná platforma, ktorá umožňuje zákazníkom
vyhľadať najlepšiu ponuku konkrétneho ubytovania dostupnú online. Vyhľadávač indexuje vopred
definované portály a stránky, z ktorých získava informácie o dostupnosti a cenách konkrétnych
ubytovacích zariadení. Rezervácie sa uskutočňujú na týchto indexovaných stránkach, ktoré potom
vyplácajú spätne províziu MSE alebo platia poplatky za reklamu. Príkladmi sú Tripadvisor.com,
Trivago alebo Kayak.
Channel Management Systems – Nástroj na riadenie distribúcie alebo distribučných kanálov.
Úprava cien, dostupnosti alebo iných podrobností jednotlivých distribučných kanálov môže byť
časovo náročná, preto je vhodné používať nástroj, ktorý po pripojení distribuuje základné
informácie jednotlivým portálom a následne sťahuje rezervácie z týchto portálov do centrálneho
prehľadu. Tieto údaje sa potom prepíšu do systému PMS.
Concierge aplikácie – V mnohých hoteloch je concierge nahradený samotnou recepciou alebo
interaktívnymi aplikáciami, ktoré umožňujú hosťom spravovať služby a produkty alebo získať viac
informácií o týchto službách. Podobne aj komunikácia s klientom prebieha prostredníctvom
aplikácie, ktorá nevyžaduje priamy kontakt. Aplikácie Concierge sú úzko spojené s pobytom hosťa.
Aplikácie zamerané na podporu komunikácie s klientom – Komunikácia s klientom môže byť
automatizovaná pred jeho príchodom a prostredníctvom webových aplikácií alebo samotných
aplikácií pre smartfóny. Tieto aplikácie umožňujú správu rezervácií, iných služieb, registráciu alebo
dokonca odomknutie ubytovacieho zariadenia a izby pomocou prideleného kľúča na princípe
Bluetooth alebo NFC. Podobne sa môže hosť odhlásiť online check-out a všetku komunikáciu viesť
online bez priameho kontaktu.
85

Záver
Predchádzajúci text poskytuje veľmi stručný pohľad na fungovanie front office ubytovacích
zariadení. Tento pohľad je potrebný na pochopenie fungovania hotelov, penziónov a iných
ubytovacích zariadení. Komplexné zobrazenie hotelovej prevádzky z hľadiska organizácie práce
poukazuje na nevyhnutnosť úzkej spolupráce medzi pracovníkmi jednotlivých oddelení, kde nie je
možné vnímať jednotlivé úseky prevádzky izolovane. Správna koordinácia práce jednotlivých
zamestnancov povedie k dosiahnutiu strategických, ale aj taktických cieľov, medzi ktorými je
potrebné zdôrazniť maximalizáciu spokojnosti hostí ubytovacieho zariadenia, maximalizáciu
hodnoty rezervácie (s ohľadom na doplnkový predaj, prípadne iné predajné aktivity realizované
zamestnancami recepcie), optimalizáciu hrubého prevádzkového zisku. Obrazne povedané, aj
optimalizácia reputácie a hodnoty spoločnosti.
Pokiaľ ide o samotnú organizáciu práce oddelenia front office, je vhodné poukázať na znalosť
základných definícií jednotlivých pracovných pozícií a následný plynulý chod front office. S
rastúcimi požiadavkami klientov sa mení aj štruktúra poskytovaných služieb, pričom sa vytvára tlak
na komplexné znalosti prevádzky, doplnené nielen o mäkké zručnosti, ale aj o výraznejšie
zastúpenie tvrdých zručností (práca s IKT nástrojmi, resp. ich obsluha a servis). Jednotliví
zamestnanci kancelárie majú základné znalosti o všetkých činnostiach, ktoré patria do
kompetencie oddelenia, a sú schopní vykonávať jednotlivé úlohy a činnosti, keď je potrebné ich
zastupovanie. FO musí byť vnímaný ako srdce hotela a musí byť neustále aktívne.
Toto nezastupiteľné postavenie FO vedie k výraznej štandardizácii procesov, postupov, ale aj
čiastkových činností, aby sa zabezpečila prenosnosť potrebných vedomostí a zručností. V rámci
predkladanej publikácie boli opísané základné prístupy k štandardizácii postupov vo vzťahu k
riadeniu kvality služieb a k príslušným modelom. Značná pozornosť sa venovala aj
vnútropodnikovej štandardizácii na úrovni SOP, tj. štandardizovaným prevádzkovým činnostiam. V
publikácii je možné nájsť základnú štruktúru SOP vychádzajúcu z noriem nadnárodných organizácií
a hotelových skupín, ako aj celkom 11 samostatných, všeobecných noriem, ktoré sú rozšírené o
núdzové situácie a ich možné riešenia.
Tretia kapitola sa zaoberala základnými požiadavkami kladenými na zamestnancov FO, a to na
záujmových pozíciách recepčných alebo podobných pozíciách. Teoretické požiadavky kladú veľký
dôraz na širokú škálu osobných a medziľudských zručností. Malý dôraz sa kladie na tvrdé zručnosti
alebo na identifikáciu tých najdôležitejších, ktoré sa ťažko prenesú. Na základe prieskumu
pracovných pozícií inzerovaných na vybraných pracovných portáloch boli identifikované
najpodstatnejšie zručnosti, schopnosti a vedomosti, medzi ktoré patrí schopnosť efektívne
komunikovať v miestnom a anglickom jazyku, ďalej schopnosť pracovať s vybranými nástrojmi IKT
a v neposlednom rade otvorenosť zvyšovať si kvalifikáciu, označovaná ako „ochota ďalej sa
vzdelávať“.
V poslednej časti tohto textu je uvedený prehľad vybraných pojmov, ktoré sú potrebné na
realizáciu čiastkových aktivít. Rovnako ich pochopenie a vhodné používanie vedie k vernému
zobrazeniu všetkých skutočností a k zvýšeniu efektívnosti vnútropodnikovej komunikácie.
86

Predložený text nie je vyčerpávajúcim základom pre podrobné pochopenie celej problematiky, ale
je priamo podriadený záujmovým skupinám tohto vzdelávacieho projektu. Uvedené informácie a
fakty predstavujú minimálnu úroveň znalostí potrebných na prispôsobenie sa hotelovej prevádzke.
V kombinácii s ďalšími výstupmi tohto projektu (metodika tréningu zručností, komunikačné
scenáre a videonávod k vybraným PMS) sa všetkým záujemcom o prácu FO v ubytovacích
zariadeniach (a následne aj v iných podnikoch) predkladá komplexný materiál, ktorý umožní rýchlu
adaptáciu na prácu s cieľom minimalizovať neefektívne zaškolenie či nepochopenie fungovania
organizácie.
Hotelierstvo je oblasť, ktorú musíte mať radi! Bez ohľadu na to, čo robíte, ak to máte radi, budete
úspešní!
87

References
Anabila, P., Ameyibor, L. E. K., Allan, M. M., & Alomenu, C. (2021). Service Quality and Customer
Loyalty in Ghana’s Hotel Industry: The Mediation Effects of Satisfaction and Delight. Journal of
Quality Assurance in Hospitality & Tourism, 0(0), 1–23.
https://doi.org/10.1080/1528008X.2021.1913691
Dawson, J., Findlay, A., & Sparks, L. (2020). The Retailing Reader. Routledge.
Díaz, M. M., & Duque, C. M. (2021). Open Innovation through Customer Satisfaction: A Logit
Model to Explain Customer Recommendations in the Hotel Sector. Journal of Open Innovation:
Technology, Market, and Complexity, 7(3), Art. 3. https://doi.org/10.3390/joitmc7030180
Fitriyani, E., & Evita, A. (2021). Performance of Front Office Employees at the Bintang Sintuk
Bontang Hotel. Journal of Tourism Education, 1(1), Art. 1.
Goh, E., & Kong, S. (2018). Theft in the hotel workplace: Exploring frontline employees’
perceptions towards hotel employee theft. Tourism and Hospitality Research, 18(4), 442–455.
https://doi.org/10.1177/1467358416683770
Gržinić, J. (2007). CONCEPTS OF SERVICE QUALITY MEASUREMENT IN HOTEL INDUSTRY.
Ekonomska Misao i Praksa, 16(1), 81–98.
Hu, X. (Simon), & Yang, Y. (2020). Determinants of consumers’ choices in hotel online searches: A
comparison of consideration and booking stages. International Journal of Hospitality Management,
86, 102370. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2019.102370
Lei, S. I., Wang, D., & Law, R. (2019). Perceived technology affordance and value of hotel mobile
apps: A comparison of hoteliers and customers. Journal of Hospitality and Tourism Management,
39, 201–211. https://doi.org/10.1016/j.jhtm.2019.02.006
Marques, I. A., Borges, I., Pereira, A. M., & Magalhães, J. (2022). Hotel Technology Innovations as
Drivers of Safety and Hygiene in Hotel Customers. In J. V. de Carvalho, P. Liberato, & A. Peña (Ed.),
Advances in Tourism, Technology and Systems (s. 571–583). Springer Nature.
https://doi.org/10.1007/978-981-16-9701-2_47
Mitreva, E., Sazdova, J., & Gjorshevski, H. (2019). Quality management system applications in the
hotel industry in Macedonia. Quality - Access to Success, 20(170), Art. 170.
Moreo, P. J., & Savage, K. (1990). Incorporation of Operational Audits in Hotel Front Office
Courses. Hospitality Research Journal, 14(2), 243–253.
https://doi.org/10.1177/109634809001400227
88

Nunkoo, R., Teeroovengadum, V., Ringle, C. M., & Sunnassee, V. (2020). Service quality and
customer satisfaction: The moderating effects of hotel star rating. International Journal of
Hospitality Management, 91, 102414. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2019.102414
Oragui, D. (2022). How to Write Effective Standard Operating Procedures (SOP).
https://helpjuice.com/blog/standard-operating-procedure
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. (1988). SERVQUAL: A multiple-item scale for
measuring consumer perceptions of service quality. 1988, 64(1), 12-40.
Popescu, D., Coros, M. M., Pop, I., & Bolog, C. (2022). The Green Deal – Dynamizer of Digitalization
in Tourism: The Case of Cluj-Napoca Smart City. Amfiteatru Economic, 24(59), 110–127.
Saleh, F., & Ryan, C. (1991). Analysing Service Quality in the Hospitality Industry Using the
SERVQUAL Model. The Service Industries Journal, 11(3), 324–345.
https://doi.org/10.1080/02642069100000049
Secchi, E., Roth, A., & Verma, R. (2020). The effect of service improvisation competence on hotel
performance. International Journal of Operations & Production Management, 40(3), 245–270.
https://doi.org/10.1108/IJOPM-08-2018-0469
Sparks, B. A., So, K. K. F., & Bradley, G. L. (2016). Responding to negative online reviews: The
effects of hotel responses on customer inferences of trust and concern. Tourism Management, 53,
74–85. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2015.09.011
Total Quality Management (TQM): What is TQM? | ASQ. (b.r.). Získáno 11. červenec 2022, z
https://asq.org/quality-resources/total-quality-management
Wurm, B., Goel, K., Bandara, W., & Rosemann, M. (2019). Design Patterns for Business Process
Individualization. In T. Hildebrandt, B. F. van Dongen, M. Röglinger, & J. Mendling (Ed.), Business
Process Management (s. 370–385). Springer International Publishing.
https://doi.org/10.1007/978-3-030-26619-6_24
Xie, K. L., Zhang, Z., & Zhang, Z. (2014). The business value of online consumer reviews and
management response to hotel performance. International Journal of Hospitality Management,
43, 1–12. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2014.07.007
Zollo, L., Carranza, R., Faraoni, M., Díaz, E., & Martín-Consuegra, D. (2021). What influences
consumers’ intention to purchase organic personal care products? The role of social reassurance.
Journal of Retailing and Consumer Services, 60, 102432.
https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2020.102432